如家CEO孙坚：亏损基本都是”非经营性”的

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 933

||2009-02-11

两年前，当如家快捷酒店在纳斯达克上市时，一个规模达到上千亿的市场几乎是一夜之间就被开启了。凭借中低端的定位和简洁装修、舒适服务等特点，如家在创立的短短四年间就开设260多家门店，销售额超过了10亿人民币。

它的身份因此也超越了一家普通的酒店，成为这个市场的风向标。因为如家的示范效应，一些模仿者如汉庭、速8、七天连锁等也蜂拥而入，这些后来者的思路也几乎和如家早期发展史如出一辙——先做到一定规模，然后引入风险投资，最终上市。他们坚信如家创始人沈南鹏对这个市场的判断，未来可以容得下三到四家规模在1000家以上的企业存在。

但是现在，“风向标”突然转向了。3月4日，如家财报显示，第四季度净亏损1520万元。这犹如给这个火热的市场泼了一盆冷水，也给其他准备和正在进入经济型酒店的投资者敲响了警钟。就连如家CEO孙坚也承认，“2007年上半年是出现了投资过热的现象”。

到底是什么因素引发了如家亏损？这个市场是否存在泡沫？如家还会不会继续扩张？近日这位中途加入如家的职业经理人向《环球企业家》详细解释了他的看法。

如家的第四季度亏损的主要原因是什么？何时能重新盈利？

这些亏损基本都是“非经营性”的，对如家来说，并不是意料之外的事情。我们的净亏损主要源自汇兑损失，尤其是去年年底11亿元债券融资致使第四季度的汇兑损失高达2410万元。另外，在2007年10月收购七斗星也是致使亏损的原因之一。我们估计，会在接下来的6到9个月里让七斗星扭亏为盈。

这个市场规模预期是多大？复制如家的门槛到底有多高？

一个企业开上一千家左右的店其实不算多，而且市场可以容下三四家这样的企业。但现在这个市场毫无疑问有泡沫——因为进入的人多，赚钱的人少。对于经济型连锁酒店来说，资金、品牌和管理是三道坎，而且这三道坎是循环重复出现。2008年对于有品牌的经济型连锁酒店企业来说，前景还是广阔的。要注意，我说的是有品牌的企业，这个市场对后进入的人来说门槛不低。总体上看，我觉得2008年是现金为王的年份，有资金的企业会比较好过，而如家已经基本解决这个问题了。

随着如家对七斗星的收购，这个市场是否已经出现大规模兼并的信号？

不算七斗星，如家2007年自己开的店就有107家，增长幅度达到了80%左右。我们已经把店开到了地级城市。按照我们的计划，今年如家自然增长要开160-180家店。收购在我们的战略里并不是处于第一位的。收购要看时机，否则带来的整合、人员成本会更高。

如家后续的收购目标是什么？

如果真要收购，那我们的目标多半在规模大一些的企业上。收购一个有30-40家店的企业已经没有多大意义。我们现在已经在中国的90多个城市有店，分布相对均匀，覆盖也比较完整，也不大存在要在某个区域上缺乏布点的问题。如果有要加强和增补的地方，北京、上海还是要增加布点。另外，如果有机会的话，在产品形态上，我们可能会考虑补充一些时尚类的产品。

低价和低成本运营作为一种风尚，会不会有退潮的时候？

中国目前的经济如果持续增长，商务活动继续增加，市场本身还是有很大空间的。反过来，如果经济环境变差，人们对经济型酒店的需求也还是会更迫切的。但经济型酒店也不是单靠价格和资金取胜，中国从来都不缺便宜的酒店，如果价格是企业用来竞争的唯一手段，那市场的格局早不是现在这样了。不可否认，如家一开始有先入优势，数量和区域覆盖上比别人强。但如家现在赖以生存的，反而是后发优势，也就是管理、信息技术和服务上的核心竞争力。说白了，我们还是在做一个传统的为人服务的企业。