CRM制造业案例：客服差别化、业务效率与管理效能

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1259

||2005-03-02

以下事实摆在SF公司(应其要求隐去企业名称)面前：

客服人员对差别化服务的认识不足，应对方法单调。
客服部门内、外业务流程的整体运转效率较低，经常没有及时、全面解决问题。
一方面客服部门运行成本不断增加，另一方面公司却赢得不到更多的追加/交叉销售，在老客户身上的长期净收益不断被售后服务支出削减。客服管理效能体现不出来。

SF公司是家中型规模的机电设备制造企业，按计划，销售部、客服部先后推进“以客户为中心”的商务管理模式。CRM销售管理系统建立起来后，开始实施CRM客服管理，以上是客服部亟待解决的主要问题。

我以顾问咨询身份参加了实施。该制造业案例具有一定代表意义，特整理出来，供参考。

一. CRM客服管理实施内容

实施目标是：发挥出CRM客服管理的效能——把客服管理作为完整营销的继续，提高客户满意度，在客户关系生命周期内扩大追加/交叉销售，努力保持、增进销售净收益。而释放效能，决于客户对差别化服务、解决问题效率/效果/代价等体验后，是否有潜力或能否实际转化、表现为进一步购买产品；也取决于客服部门能否合理实现(零部件/人工)服务创收、能否有效控制一对一服务费用、能否在销售/服务部门之间及时传递有价值信息等因素。

SF公司CRM客服管理实施方案摘要如下：

1. 客服差别化

CRM客户关系管理的本质就是客户价值管理，客户价值管理的基础就是区分客户价值差别化并且采取一对一差别化应对措施。

经SF公司决定，当前按照客户对设备/部件/服务的历史采购额来划分VIP客户、大客户和小客户，进行分类。
SF公司对以往的服务合约、零部件/工时报价进一步完善、分类后，纳入CRM客服管理系统，并摘要说明适用客户和范围，以及不同的响应方式、报价折扣等情况。

2. 客服业务流程

按主要业务环节/人员岗位进行设计，便于准确授权与考核。

(A) 客服经理

对客户的服务请求，能够快速辨别客户——可能是直接/间接用户，也可能是代理商寻求支援；快速查验客户购买的设备/关键部件信息——客户资产可能是SF公司的产品，也可能包含配套的第三方产品。
对指明的设备/部件，能够快速查验是否存在特定的服务合约。若无特定的服务合约，则依据保内、保外默认规定予以处理。
记录问题或故障现象，对客户咨询进行解答。解答问题时能够查询知识库获得帮助。
对疑难问题，应及时转交客服工程师处理。需要提供现场服务时，或者需要对运达设备/部件进行维修时，能够方便地对客服工程师指派任务并予以提醒，做好业务调度。
受理零部件/工时订单及报价，负责编制与客户的服务合约。
在公司授权范围内，提供、安排差别化服务。
调查客户满意度，定量综合评测。确定某服务请求是否结案。
及时向销售部反映来自客户的新生意信号或机会。

(B) 客服工程师(现场服务)

执行客服经理的任务指派，提供上门现场服务。
提供现场服务前，应进一步向客户了解问题或故障现象，进行经验值判断和知识准备；查阅CRM系统，了解客户设备/部件当前状态及各种情况，了解服务合约；准备可能需要的部件和控制软件。
在客户现场服务时，遇到疑难问题及时向公司高级工程师寻求援助。
在工单/验收单上记录现场第一手处理情况，由客户填写建议或意见。返回公司后及时反馈任务执行状况、实际工作量等，及时记录客户设备/部件配置更新、缺陷、维护处理信息。对于无法现场解决的情况，应向客户及客服经理说明，另行商定进一步维修事宜。
维护、更新CRM系统知识库。
及时向销售部反映来自客户的新生意信号或机会。

执行客服经理的调度，对运达的设备/部件进行维修。通报维修零部件/工时等情况，及时记录客户设备/部件配置更新、缺陷、维护处理信息。
对客服经理、现场服务工程师、最终用户、代理商提出的疑难问题予以诊断和支援。
维护、更新CRM系统知识库。
及时向销售部反映来自客户的新生意信号或机会。

(D) 客服部经理

监控、审核、管理客服部内、外业务流程各环节的运作，从多方面了解不同客户对客服工作量、工作强度带来的影响，对业务记录进行筛选、统计、分析。例如以下报表所反映的(取自SynleadCRM企业版4.0)：

服务请求明细

服务请求#：FWQQBRG0020050222006

客户信息

单位：	上海万力机械有限公司	单位类型：	最终用户-直接
地址：	上海市浦东金港路108号	邮编：	201206
联系人：	张云峰	电子邮件：	zhangyf@shwl.com
商务电话：	021-50301234	商务传真：	021-50305678
移动电话：	13901888888	家庭电话：

客户资产

资产名称：	SY3240平衡机	型号：	SY3240-6e
资产#：	WL006	序列号：	20040201-5326-A33
参考#：	N634K76	供应商：	上海天硕机电设备有限公司
保期开始：	2004-05-31 19:00	保期截至：	2005-05-31 19:00
保期类型：	硬件和软件	资产状态：	出厂
安装日期：	2004-05-31 17:00	运行日期：	2004-06-02

问题范围、严重程度、现象及受理状态

问题范围：	运行故障	子范围：	硬件
再现性：	可再现	严重程度：	2-严重
问题描述：	1、立式平衡主轴转速不稳，可能是法兰连接皮带老化松动。2、主轴夹具不牢固，可能是螺栓滑扣。
问题摘要：	立式平衡主轴转速不稳，主轴夹具不牢固

受理日期：	2005-02-22 10:05	结案日期：	2005-02-23 14:26
状态：	已受理	子状态：	结案/解决问题
优先级：	3-高	服务小组：	dm

服务合约

合约#	服务合约	合约类型	合约状态	响应方式	响应时间	起始日期	截至日期
FWHYBRG0020050223001	万力现场服务合约	现场服务	已签订	8*5	下一工作日抵达现场	2004-12-01 09:00:00	2005-05-31 19:00:00

服务便笺

便笺类型	内容	创建时间	创建人
特殊提示	升级平衡机控制软件	2005-02-23 14:47	dm
一般注释	建议客户更换法兰连接皮带，易损件应每三个月检查一次	2005-02-22 10:45	dm

任务安排

任务主题	任务方式	要求开始	实际开始	实际结束	任务状态	执行人	备注
更换SY3240电机电刷	现场服务	2005-02-23 09:00	2005-02-23 09:00	2005-02-23 11:30	已完成	lxb	更换后设备正常运行，问题解决
诊断SY3240平衡机故障，携带零部件：法兰连接皮带和主轴夹具螺栓	现场服务	2005-02-22 15:30	2005-02-22 16:00	2005-02-22 18:00	已完成	elitor	主轴夹具螺栓已更换，但主轴转速不稳不是连接皮带松动，而是由于驱动电机电刷磨损导致接触不好。

维护处理

维护日期	维护类型	简述	资产名称	序列号	数量	维护人
2005-02-23	更换/升级	更换电机电刷，同时升级平衡机控制软件V3.01	SY3240平衡机	20040201-5326-A33	1	lxb
2005-02-22	更换	更换主轴夹具螺栓，重新校正了偏距	SY3240平衡机	20040201-5326-A33	1	elitor

客户满意度

评测日期	客户反馈(简述)	客户联系人	综合得分	满分基数	满意度	评测人
2005-02-23	客户建议今后现场服务人员多准备一些备品部件，尽可能一次上门就解决问题。对我方服务比较满意。	张云峰	45	60	75%	dm

零部件及工时

合同#：	CTRNBRG0020050223001			签定日期：	2005-02-23	审核状态：	已核准
简述：	维修			类型：	服务	状态：	执行中
单位：	上海万力机械有限公司			联系人：	张云峰	付款方式：	支票
销售方式：	售后零部件	交货方式：	上门送货	发货日期：	2005-02-23	销售小组：	dm
SR客户资产是否在保内？是

序号	产品名称	产品编号	数量	计量	单价	小计金额	备注
1	SY3240-AK03	600102	1	套	￥324.32	￥324.32
2	SY3240-AF01	100201	2	套	￥210.00	￥420.00	交货推迟至3月1日
3	SY3240-AF02	100202	1	套	￥78.13	￥78.13
4	工时费	100103	4	小时	￥125.00	￥500.00
	合计金额					￥1,322.45
	去零					￥-0.45
	总计金额					￥1,322.00

上海天硕机电设备有限公司

SR负责人：

报表日期：	2005年2月23日

不断打造坚实的服务品牌，并与销售部经理定期交流信息、交换意见，观察客户满意度变化对追加销售、交叉销售的影响。

定期抽取一些客户，进行回访，听取客户的建议和意见，感受客户的切身体验。

3. 客服费用

一对一直接客服费用影响到对不同客户的销售利润，对客户价值辨识也有影响。例如，某家客户在设备质保期内要求现场服务的次数较为频繁，交通/差旅等费用削减了当初的销售利润。

对客服费用报销进行审核、控制、管理。

总的来说，SF公司CRM客服管理实施内容比较明确、清晰，涉及客服业务的主要环节和关键要素，已形成“客服管理体系”运作架构。

但经过一段时期观察，客服部的实际运作状况并不理想，达不到预期的设计效果。问题到底出在哪里？

二. CRM客服管理实施改进

    我与SF公司几个岗位、几个层面的人员进行交流、调查，发现两个主要问题阻碍了实施成效。

    一是掌握的CRM客服管理知识不够深入。CRM客服管理知识蕴含着一整套辨识、积累、运用有价值客户信息和业务信息的方法论，在管理过程中有效驾驭其中的关键要素，才可以更好地实现管理目标。回顾中国6年来的CRM发展历程，基于客户关系管理与销售管理的知识不少，但围绕客服管理的知识并不多，能够在广度和深度上实现客服自动化、释放效能并且具有实战意义的CRM应用系统更是凤毛麟角，这无形中阻碍了客服人员了解、掌握这种管理知识。

    二是执行力不够。一些客服人员有“只想索取、使用信息，不想给与、补充信息”之嫌，致使CRM有价值资源处于透支、残缺状态，“录入数据增加我的工作量”或者“我还没来得及录入数据”就是最典型的托词和挡箭牌。对于工作记录的及时性、准确性和完整性，应建立奖惩制度，让客服人员体验到参与CRM系统、丰富有价值信息能够得到物质/精神等多方面的回报。

(一) 客服关键要素

    客户、服务请求、客户资产、服务合约、知识库、任务/日程、零部件/工时定单、费用、员工这九类关键要素，构成了CRM客服管理系统中信息主体。

    对SF公司客服分析、改进之前，简要介绍一下客服关键要素相互关系以及概念，如下表(Y表示有直接关系)：

	客户	服务请求	客户资产	服务合约	知识库	任务/日程	零部件/工时定单	费用	员工
客户	Y	Y	Y	Y		Y	Y	Y	Y
服务请求	Y		Y	Y	Y	Y	Y	Y	Y
客户资产	Y	Y	Y	Y					Y
服务合约	Y	Y	Y						Y
知识库		Y							Y
任务/日程	Y	Y							Y
零部件/工时定单	Y	Y							Y
费用	Y	Y							Y
员工	Y	Y	Y	Y	Y	Y	Y	Y	Y

通过直接关系，各要素之间形成多种间接关系。

上表中，各要素实际上还分别包含着一组分类信息集合。对客服要素简要解释如下：

客户：(直接/间接)最终用户，或(直接/间接)代理/分销商，包括实体单位和联系人等信息。例如，最终用户A的供应商是代理商B；对SF公司而言，A是SF公司的间接用户。客户差别化可分类说明。
服务请求：客户就其使用的设备/部件，提出的问题咨询或故障说明。客户满意度来自其综合体验，例如，问题是否一次性得到及时、准确解决，客服人员是否富有知识性并提供有价值的信息，客服受理和执行是否迅速形成一对一沟通并且有条不紊，服务成本是否按约执行或收费合理。
客户资产：客户直接、间接购买的设备/部件。例如，可能是SF公司的产品，也可能是SF公司承诺代维的第三方配套产品；部件B和C，可能从属于设备A。
服务合约：针对客户使用的设备/部件，与客户签署的特定维护/代维框架协议，服务合约差别化可分类说明。例如，SF公司一种现场服务合约规定：工作日8小时上班时间内受理服务请求(5*8)，下个工作日提供上门服务(NBD Field Service)，每小时上门服务费按￥375元结算，部件/耗材按实际情况和约定折扣结算。
知识库：公司建立的各类客服知识和资料。问题描述、问题摘要、解决方案摘要有助于客服人员快速检索关键字，复杂说明还应包括存档附件。
任务/日程：指派、移交、执行的工作任务，或日程安排。例如，客服经理指派并提醒客服工程师，下一工作日上午9:30抵达用户工厂，提供现场服务；客服工程师任务完成后反馈执行情况。
零部件/工时定单：对客户的零部件、工时合同。对于强调报价差别化、自动化的企业，还应对零部件及服务费用制定价格方案。越来越多的企业意识到客服环节是整体营销的继续，零部件/耗材追加销售及服务费合理收取，有助于完整客户关系生命周期内赢得、保持利润。
费用：一对一直接客服费用，或其它类型费用。
员工：客服组织的人员，例如客服经理、现场服务/非现场服务工程师。客服人员之间一般存在分工协作关系。

(二) 问题、原因及改进

SF公司相关工作人员中，此前由于认识不足或执行不到位，致使CRM客服管理系统缺乏关键信息或信息运用不当，导致以下问题：

1. 工作岗位：客服经理

工作内容	抱怨		原因及改进建议
识别客户	1、代理商没有及时提交新用户及相关信息，用户今天就打来了电话。 2、系统中对(代理商发展的)间接用户，缺乏分类和评估。	<—	a) 应该对代理商反馈信息的及时性提出要求。 b) 由于间接用户没有直接向SF公司采购设备，不适合采用如上所述的客户价值分类方法，应另外划分类别并制定评估标准。 c) 这种情况下，按公司的规定执行。
验证客户资产	1、系统中没有客户所讲的设备记录，或者查到后也没有安装日期、保修期、经销商等信息。 2、有些部件记录，但没有指明属于哪些设备。	<—	SF公司规定，由客服经理和客服工程师共同维护客户资产记录，没有时间的，应书面转交客服经理录入。经了解，有些属于工作疏忽造成，有些属于代理商、用户没有及时提交登记卡或缺乏关键信息。 a) 客户单位、资产名称/型号、序列号/编号/参考编号是基本信息。 b) 资产状态、保期类型、安装日期、运行日期、保期开始、保期截至、供应商，特别是质保范围和几个关键日期，决定着无偿/有偿服务方式。 c) 对于存在“整机—部件”关系的资产，应指明从属关系。
验证服务合约编写服务合约	1、明明与客户签写过服务合约，可有些却查验不到。 2、系统中有些客户单位未标明属于VIP客户、大客户还是间接用户，对编写差别化服务合约带来困难。	<—	CRM系统中，查验服务合约只需点击一个按钮就可以。SF公司规定，如果与客户就其资产维护没有签写过特定的服务合约，则一律按设备/部件的质保默认规定处理。经调查，一些特定的服务合约因工作疏忽缺少关键信息，造成自动查验没有检索到。 a) 客户单位、合约名称、简述、状态、类型、起始日期、截至日期、服务响应方式、响应时间让客服受理人员一目了然。 b) 自动验证服务合约的条件是：服务请求确定了客户及其资产；服务合约中包含该客户及其资产清单；点击查验按钮的日期在服务合约起始/截至范围内。 c) SF公司的客户价值分类由销售部门担当，应及时分类评估，以免影响客服部门差别化应对。
查询知识库	对一些问题经常查询不到解决方案。	<—	建立、积累解决方案知识是件认真、耗时的工作，SF公司交由客服工程师来共同维护，但知识库内容尚不丰富。实际上，如果客服工程师能够随时把解决方案添加进知识库中，那么客服经理将会更多分担客服工程师的工作量，对重复性的问题直接予以解决。
业务调度	遇到疑难问题转给客服工程师处理，之后往往不清楚服务请求处理进度和状态，不知道是否结案。	<—	接手转交的服务请求后，客服工程师应及时标明处理状态、子状态，处理完毕标明结案时间。 a) 客服经理和客服工程师应特别注意那些尚未结案的服务请求，避免客户因问题长时间得不到解决而陷入烦躁和不满。 b) 对于那些需要跨工作日的情况，一定要及时向客户通报。
任务指派	1、客服工程师的日程表里没有编写日程记录，给现场服务任务指派带来困难。 2、对于指派的工作任务，经常得不到执行情况反馈。	<—	SF公司要求客服工程师对两个工作日内的日程安排及时做出计划和调整，避免任务指派出现时间段上的冲突；并要求及时反馈执行情况。 a) 客服经理一般预估工作量，指明要求开始/结束日期和时间，明确任务方式、任务主题、优先级、对应客户及服务请求，并激活“提醒”。 b) 客服工程师可评估工作量，标明开始日期、开始时间、持续时间把任务纳入日历，同时作为公告。 c) 任务执行完毕后，及时反馈实际开始/完成日期和时间、实际工作量和备注。
零部件/工时定单	一些新部件没有及时纳入价格方案，或未说明结算价格折扣尺度，影响编制定单效率。	<—	SF公司的零部件价格方案由客服部经理负责维护。对新增零部件，应制定报价策略、目录价格、最低价格、数量折扣等，以便自动报价时引用，提高制单人员的工作效率。
维护处理记录	客户经常抱怨工程师上门服务却不了解设备/主要从属部件以往维护、维修、升级等历史情况，准备不充分，有时需要几次上门服务才可以解决问题，客户对此很是不满。在CRM“客户资产维护处理”中，很少看到及时记录的信息。	<—	SF公司规定，工程师维护、维修、更换、升级设备/部件后，对关键维护处理措施原则上由其本人及时录入系统，包括：维护日期、维护类型、简述、对应资产名称/编号/序列号/数量/计量单位、维护人。该规定的目的就是今后他人提供服务时，能够了解以往维护服务的关键信息。经商议，对现场服务人员调整为：若提交手写工单/验收单，须注明是否请客服经理录入数据。
客户满意度	每次服务请求过程中或者结案后，向客户发出的客户满意度E-mail、传真或问卷，很多都没有反馈，对客户满意度评测带来困难。	<—	a) 重新审视SF公司制定的客户满意度调查表后，发现许多问题不是站在客户接受服务的切身体验和感受角度去考虑，并且疑似形式主义。建议SF公司改进。 b) 除了现场服务人员每次带回满意度调查表或者客户来店面维修设备当场填写调查表外，建议客服经理向更多的客户当事人分别了解感受，对每个当事人只询问少许问题。E-mail、传真或信函，可能更适合定期调查，不一定适合即时获得反馈。

2. 工作岗位：客服工程师(现场服务)

工作内容	抱怨		原因及改进建议
接受任务	1、客服经理有时不看自己的日程表安排，就指派任务，造成时间上的冲突。 2、客服经理应在自己每天外出前确认一下上门客户情况。	<—	SF公司每天8:30上班，给现场服务工程师留出的当日准备时间一般不超过1小时，同时要反馈上一工作日工作，其它时间主要在外面。SF公司现场服务响应时间主要采用NBD(下一工作日上门服务)。经了解，客服经理和客服工程师均存在日程安排与计划有时未公告的情况，需改进，并建议答复客户上门时间前首先内部沟通、确认好。
执行任务	在客户现场，情况往往比较复杂，事先的诊断和准备有时与实际有出入，造成携带的零部件不足或工作量增加，也影响到按计划前往另一家客户。	<—	这种情况的确属于客观存在，有时难以避免。 a) 受理服务请求时，客服经理和工程师应尽可能多了解并记录设备故障现象。现场工程师出门前尽可能再向客户核实。 b) 不断提高业务技能，丰富专业知识和经验，准备更充分些。 c) 对于现场无法及时解决的，或者影响到下一家约定客户的，应另外安排人员，或及时向客户说明。
工作反馈与记录	自己在现场服务工单上已经手写了客户设备/主要从属部件维护、维修、更换、升级处理情况，回到公司后一般较劳累，希望调度人员能够代劳输入进CRM系统。	<—	客服经理表示同意。对于现场服务记录，SF公司要求一线人员在工单上务必详实填写第一手信息，在CRM统一平台上不断积累有价值的信息，为今后诊断、解决问题创造条件。
维护知识库	有时忙不过来整理解决方案。	<—	这是一项日积月累的工作，十分重要。知识库的不断丰富、完善，有助于改善客服人员自主解决问题的能力，减少因请求知识援助而占用他人时间。对于知识库资料，可根据实际情况向合作伙伴或客户提供。