上海贝尔阿尔卡特徐智群:研发应有策略性

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1012

||2009-02-11

上海贝尔阿尔卡特徐智群:研发应有策略性

作为阿尔卡特朗讯全球合并的一部分，上海贝尔阿尔卡特(以下简称“ASB”)和朗讯中国区的整合一直是业界关注的焦点所在，对于合并后的中国业务的走向，乃至新公司在全球部署中的地位，不仅成为媒体关注的焦点，同时也是作为其客户的运营商和作为其竞争对手的其他电信设备商们关注的焦点：“ASB和朗讯中国区合并之后，将会形成一个什么样的格局？对中国通信市场而言，又将产生哪些变化？”

现在就要对此给出答案，未免太过困难。

作为曾经引领中国通信行业希望的上海贝尔，在“转变”为ASB之后，因为其特殊的身份(直接隶属于国资委，中国高科技领域的第一家外商投资股份制公司)一再受到关注。在全球电信进展缓慢、唯独东方市场绚烂的过程中，ASB的发展之路，有阵痛，更有欣喜。

随着中国市场的重要性逐步攀升，ASB在阿尔卡特朗讯全球的地位也水涨船高——全球三大研发支柱中心之一、六大研究和创新中心之一。这不仅意味着坚持走创新之路让ASB变得更稳健，同时也表明ASB在商业模式(合资模式)上的成功。

随着2006年12月阿尔卡特与朗讯科技合并成立了阿尔卡特朗讯集团之后，原朗讯中国区和ASB的整和就成为必然。整合后的公司将成为一个新的通信旗舰企业，而这个合资企业，仍然会在中国国资委的管辖之下，继续承载着“探索国有企业改革发展新模式”的重任。

阿尔卡特朗讯在中国区的合并即将完成。在新的合资架构下，ASB将如何继续在全球战略框架下，向着属于自己的战略目标前行？特别值得关注的是，随着本地化研发力量的进一步强化，ASB如何在“知识产权为我所有、国际资源为我所用”道路上，走出一条属于自己的研发和技术道路?带着这些问题，本刊总编雍忠玮日前对话上海贝尔阿尔卡特董事、高级执行副总裁、首席技术官徐智群先生。

中国新通信：徐总您好，这是我第三次采访您了。在以前两次采访当中您都强调，“创新是高科技企业的根本”，同时我们注意到，在ASB的五条企业价值观中，第一条就是“客户至上”，作为CTO，您如何平衡“产品与技术创新”和“服务客户”两者间的关系？

徐智群：产品和技术创新是自主创新一个重要的方面，这就牵涉到如何去理解自主创新。国家将创新定义为三个方面，即“原始创新”、“集成创新”、“引进消化吸收再创新”。不同的人，对这三个方面的理解可能有所不同。

作为通信企业的人，或者说作为高科技企业的人，我的理解是，“原始创新”应当是一种“Disruptive Innovation(①)”，就是对原有模式或理念进行颠覆的创新，比如IP对传统电信模式的改变，再比如Web 2.0对传统的电信运营模式的颠覆，当然Web 2.0并非一种技术而是一种经营模式或者商业理念，但它同样是一种应用型的原始创新。

“集成创新”则是集大家之所长，在前人基础上形成自己的理念和新技术。当然，集成创新不是搭积木的过程，而是形成自己的独特点或者自己特色的方案的能力。在通信行业，要做到集成创新，必须先具有“技术无国界”的大视野。最为经典的例子之一，就是上海贝尔早期的7号信令系统(②)。现在7号信令系统在通信行业已经不算什么了，但是在1990年以前，7号信令系统可是巴黎统筹委员会(③)对我们限制封锁的一种技术，上海贝尔就是在西方提出来的7号信令的基础上，在原邮电部的领导下，提出了中国自己的7号信令系统，并且形成了中国标准，后来我们的网络上全部采用了属于中国的7号信令系统。这就是集成创新，虽然都是7号信令，但是在中国电信网上解决了相互控制和沟通问题，而且是属于中国自己的7号信令系统。

“引进消化吸收再创新”，我认为更应该关注“消化吸收”，目前这方面日本、韩国做得比较好，我们国家还有待加强。如果消化吸收的工作做得不够，“市场换技术”这个观点就会受到挑战。

至于说技术创新和服务客户之间是否能够很好地结合，或者说是否存在矛盾，我认为就要认清楚和把握好三个特性，就是风险性、时效性、整体性。

注释：

①“Disruptive Innovation”一词最早是由哈佛商学院教授Clayton Christensen在《The Innovator is Dilemma》一书中提出，意在指称以颠覆旧有市场格局的商业模式或产品。

②“7号信令系统”系通信网络业务和控制过程当中所采用的一种链路建立机制。在中国邮电部于1990年公布《中国国内电话网No.7信令方式技术规范》之前，中国市场由于各厂商在该技术上的保密性限制，造成中国公众电话通信网络互联互通的严重问题，形成了所谓的“七国八制”(七个国家的八个厂商制式各有差异)困局。

③“巴黎统筹委员会”全名为“输出管制统筹委员会”(Coordinating Committee for Export Control),于1949年11月在美国倡议下秘密成立，包括17个成员国，目的在于限制成员国向社会主义国家出口战略物资和高新技术。该委员会于1994年4月1日正式解散。

中国新通信：对于时效性，是很多企业都有概念和控制措施的，风险性和整体性方面，是否可以更详细地说明？

徐智群：确实，很多公司、特别是国内公司都很强调时效性的重要性。但是我认为，对于高科技企业，特别是对于像ASB这样的通信设备和方案提供商而言，必须看到时效性的两个方面，就是眼前的和前瞻的。

眼前的很好理解，就是要切合市场的需要、客户的需要，但是如果只是看到眼前的，就会出大问题。只知道客户当前要的，不知道客户未来要的，什么“热”做什么，生命周期肯定不会长久。这样的例子很多，国内外很多研发型的公司，没有自己的核心技术专利，什么热门就做什么，结果就是“短平快”，急功近利。其实最终还是发现，自己就是个外包公司，这样是做不出大企业、做不出能够对国家有战略意义的企业来的，更做不出产业化来的。

至于“前瞻性”，对于通信设备商来说是必然要考虑的事情，不同只是在于这个前瞻的时间长短分别。对于核心专利来说，往往是要超前部署的，有些基础工作必然要提前做，而且要提到很前面去做。例如4G，现在中国3G的研发还在进行当中，ASB已经在4G上做了很多工作了。为什么这样做？因为这是一个绕不开的方向，你要领先别人，就一定要提前部署。当然了，也不能太前瞻性了，太前瞻就很有可能成为社会性研究而不是企业性研究。过于前瞻性的基础研究，和企业的前瞻性技术储备，应该是有所区别的。

至于风险性，其实就是研发、创新当中的不确定性，企业如何把握风险？当前普遍的观点是，对基础性的原始创新，企业不应该参与太多，应该是让“国家队”去做，由国家投入资金去研发，出来的成果也是整个社会共享。我参加全国科学技术大会小组讨论时就曾经说，基础性研究应该是提升整个国家、整个地区创新能力的一种途径，是为国家在全球经济竞争中确立地位而做的工作，例如航天技术，企业是没有能力投资的，而一些其他的基础研究，例如原材料研究、生物科技等等，也应该由国家统一进行投入。但是在“Disruptive Innovation”的原始创新方面，企业还是可以扮演重要角色的，不过正因为是一种“Disruptive Innovation”，风险也很大，企业如何把握风险，自己需要考虑清楚。

至于整体性，其实就是“集成创新”的另一种描述方式，应该贯穿于产品的技术概念、标准、知识产权、生命周期、产业化管理等所有环节，这样才能形成整体性的创新。局部性创新往往是存在问题的，例如我们国内有一些公司，研究方面的能力其实很不错，为什么没有办法在市场上取得成功？就是因为它转化为市场所需要的产品的能力不强，只有局部性的创新，没有整体性的能力。这其实也是你前面提到的“如何兼顾产品和技术研发和客户需求”间协调的问题。

中国新通信：具体到ASB企业的技术和产品的研发上，在“风险性、时效性、整体性”这三种特性上，是如何处理的？

徐智群：我们ASB在技术和产品的研发上，有完全属于自己的特点。因为我们公司的定位，既有别于华为、中兴通讯这样的国内企业，也有别于爱立信、摩托罗拉等国外公司。简单地说，我们的定位是“知识产权为我所有、国际资源为我所用”，前者保证了ASB研发所产生的知识产权能够留在国内，这一点是其他通信跨国公司在华的分支机构做不到的；后者是我们能够利用阿尔卡特朗讯的资源优势，共享整个集团内的全球技术。而阿尔卡特朗讯在研发资源上的积累，特别是技术和思维上的沉淀，国内企业在相当长时间内还达不到同一层次。比如贝尔实验室的研发能力，到目前为止还没有哪一个企业的研发中心，能够像贝尔实验室这样拿这么多诺贝尔奖的。

也是由于这些原因，ASB在技术产品的研发上，更多的是要强调执行力。有了国际性的资源，应该好好利用，有所作为，因此必须有一个有效的执行体系，能够对“风险性、时效性、整体性”有很好把握的同时，将资源切实地落实到产品上来。

所以我们公司从2002年开始，当时奚部长(④)还在任，就强调要“打造高效灵敏的研发体系”。这个研发体系包含了很多的内涵，我们公司都非常认同并且在持续认真执行。因为往往说“三分战略七分执行”，我们ASB通过法律保障体系，将自己在集团获取资源的战略性问题确定下来了。接下来要解决的，就是如何执行，使得这些全球性资源真正为ASB所用，给ASB带来好处。因此我经常要求我们的团队，必须要竖立很强的执行力观念。

④奚国华，原上海贝尔董事长，后调任信息产业部副部长，现任工业和信息化部副部长。

中国新通信：如何确保ASB真正能够获取整个集团全球性的技术资源？在阿尔卡特和朗讯合并之后，这方面的资源利用权限是否受到了影响？

徐智群：主要是通过我刚才所说的“法律保障体系”。这个体系的确立源于2002年上海贝尔和阿尔卡特的合资模式，即以法律的形式确保我们能够无障碍地享有阿尔卡特集团的全球技术。当时确立的思维就是，要从单向的技术引进，转变为引进消化吸收。也就是说，在2002年以前，我们是单向的技术引进，2002年合资公司成立以后，我们就转变为双向的技术交流了。所谓双向的技术交流，就是说建立了一种平等的、共享的机制，你中有我，我中有你。这种双向的平等机制实际上也是一种创新，以前在国内和国外都没有出现过。这种模式既保证了集团技术资源的完整性，更确立了ASB的独立自主性，从而奠定了ASB创新能力的基础。

该法律保障体系避免了因内部人事变化或者外部环境变化而引发的对技术交流模式的影响。所以在阿尔卡特朗讯合并之后，ASB在技术和研发方面利用全球资源没有任何影响。

中国新通信：这样就是说，外部环境问题解决了，那么ASB在内部是推行什么样的一种激励机制，来促进研发团队的积极性呢？是像华为早期那样竖立个人英雄？还是像一些国内企业那样特别注重国家项目的激励？

徐智群：对于如何激励研发团队、研发人员的积极性，ASB有自己的一套策略。首先我要说的是，我们也承担了大量的国家科研项目，并且取得了很多成果，但是和国内一些企业可能有所区别的是，我们做的科研项目，不仅是为了国家，而且也肯定会关注到市场需求和企业的未来发展。这是有一套内部的研究和开发机制来保障的。

至于说到个人英雄，ASB内部也是非常重视科研的带头人作用，但是我们不怎么主张竖立个人英雄，而是更加关注科研人员的发展，我们对科研人员的发展支持力度和期望都是比较高的。

比如说，ASB早在2004年开始就建立了“R&D PASS”体系，这是一套完善的研发人员职业发展规划体系。

“R&D PASS”可以为研发人员从技术和管理两个方向的发展提供建议，同时也是考核和提升研发人员的一套标准体系，整个体系分为七级，坦率地说，ASB内部现在还没有七级的研发人员，有六级的。达到六级就相当于和公司副总裁是一个级别和待遇了，这也从另外一个方面说明我们公司很严格地在执行这套体系。

我们还建立了很好的激励机制，简单概括就是A的三次方，第一个A是认可(Authorize)，科研人员有成果你要认可他，不能做得很好了却没有认可，也不能稍微失败了就打击他；第二个A是奖励(Award)，做出成果来要给予奖励；第三个就是吸引(Attract)，创造出更好的环境，让好的人才留下来。

另外还有一个贯彻到执行当中的机制是INT。I是要鼓励创新(Innovation)，N是给研发人员创建一个相互学习、相互交流的网络(Networking)，对他们进行培养，因为研发人员往往是侧重某一个方面的专才，必须能够给他们提供各个方面的信息，帮助其学习，T就是培训(Training)，由公司组织各种培训，整体性的、有计划性的提升研发团队的能力。

除了这些公司内部的，我们还可以借助整个集团的力量来激励研发人员的进步。这一点是国内其他通信公司无法做到的。比如说，我们鼓励公司的科研人员成为ALTA(Alcatel Lucent Technology Academy) Member, ALTA是阿尔卡特朗讯集团内部的一个虚拟组织，成为ALTA Member基本上就意味着学术和技术水平在集团内获得了最高认可。ASB现在的科研人员已经占到了ALTA总体人员的10%以上了。特别是我们公司有个前瞻性研究中心，其中30%的中心员工都符合ALTA Member的申请条件，已经是集团在全球业务部门当中比例最高的了。

中国新通信：近年来，不管是国家还是行业，对于绿色、节能都较为重视，我们也看到ASB在今年也开始强调绿色节能方面的产品信息，除了发布的单款产品，你们还做了哪些其他工作？

徐智群：其实绿色环保和节能减排，我们公司很早就开始做了，而且很重视这方面的工作，由最高领导挂帅，成立了专门的委员会，这种重视程度其他厂商可能都没有达到。

至于具体的工作，我可以给你举几个例子。比如说我们公司从2004年就开始落实准备RoHS规范(⑤)，为此成立了专项组。我作为CTO直接领导了这项工作，对所有的产品设计、研发、测试，包括生产线，都根据RoHS规范做全面的修改。到2006年底，我们所有的产品都符合RoHs规范。

另外还有WEEE、EuP、ECD等等方面的工作，我们也制定了严格的执行程序。实际上，我们公司现在的产品设计已经开始遵循PLC管理(⑥)，从产品的概念提出、到产品的立项、研发、测试、推向市场，乃至最后的退出机制，都纳入到管理当中；而且，我们从产品立项开始，就已经把ECD要求落实到项，就是说，如果研发项目没有考虑ECD等各个方面的要求，连项目的评审都通不过，就不可能立项。

再比如说EuP方面，举例来说，我们通过在基站上采用高效的射频放大器，使基站实现节能30%，后来我们又在基站使用了射频损失控制器，进一步实现节能50%。而且根据我们的内部数据，在传统IP网络转型过程中，我们通过利用新的节能技术，帮助每单位带宽的效能提高了90%以上。

这样的例子不胜枚举，比如说从去年开始，中国移动联合它的主要供应商，开展“绿色行动计划”，通信行业起初只有两家战略合作伙伴，我们就是其中之一，后来才发展到七家公司。有很多的绿色环保工作，我们都积极参与其中的。

⑤RoHS规范即《Restriction of Hazardous Substances》(电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令)，是欧盟立法制定的一项强制性标准，主要用于规范电子电气产品的材料及工艺标准，使之更加有利于人体健康及环境保护。

⑥WEEE即“Waste Electrical and Electronic Equipment”(报废电子电气设备指令)；EuP即“Energy-using Products”(能耗产品指令)；ECD即“Environmental Conscious Design”(环境意识设计)；PLC即“Product Life Cycle”(产品生命周期)。