优酷网CEO古永锵盘点视频行业游戏规则(图)

||2009-02-11

编者按：最新的CRNielsen 市场行情流量统计报告显示，优酷访问量已达门户水平，访问时长规模标准已经成为中国第五大网站，用户覆盖规模标准已经成为中国第七大网站。

站上中国视频网站头把交椅的事业高峰之上，优酷网CEO古永锵给我们忆述了从舍去搜狐CFO的优职，从零开始创办优酷网的三年历程，从中揭示了中国视频网站行业的发展规则。

2005年

2005年3月，我离开搜狐，功成身退；想回到创业环境，喜欢价值体现，喜欢变化。

从搜狐离开后，我整个人的心态就是归零和总结，在闭关的过程中有很多思考，总结自己一生中想做事情时候，就是觉得要返璞归真。2005年9月-11月，出关寻找机会，当时有几个方面的考虑：第一，回到创业环境，界定的是100人以下的一家公司；第二，一定要是一把手；第三，在互联网的新领域切入，与人分享梦想与激情。

同年2月，美国的视频网站YouTube启动，同期还有Myspace、Flickr 等具有当时最为火热的Web2.0概念的网站兴起。但我经过三个月的考察和分析，最后决定切入视频点播领域。

新公司启动

随即在2006年2月，刚过了春节，“合一”公司就搬进了天恒大厦（北京东直门外大街上的高档写字楼）。作为创业公司，我们从一开始就没有一般创业公司的窘迫与小气：优酷就好像是一个条件好的家庭，但是用一个比较节约的方式去管它。加盟的员工甚至一些骨干人员都是奔着职业理想和创业梦想来的，我们在当时既没有穷到不发工资，也没有高薪挖人，而是与行情比，工资打八折，梦想无极限，敢于梦想的人才会接招。

总结来讲就是：有条件、省着花、打八折、拿期权。

2006年

战略取舍是创业初期最为痛苦也最为重要的经历，在这个经历中，我们有惊无险。

2005年12月～2006年2月，我们一直分析视频点播、视频直播、电视与互联网互动这三种视频商业模式，期间发生的一些故事让我们确立了后来发展的方向。

当时我们与一个合作伙伴商讨合作一个综艺节目，对方的骨干成员是从“超级女声”原始团队出来的。当时正是电视综艺鼎盛时期，“超女”更是如日中天，很多企业都试图与之结上合作关系。但随着合作讨论越来越深入，我越觉得风险太大，因为这种模式，不是互联网的模式，只是传播模式在互联网的渠道嫁接。这令我们首先排除了与电视互动的商业模式。

自主搭建平台“快者为王”

2006年6月21日，优酷网站公测上线，我们当时就定下了“快者为王”的理念，简单而言就是给用户流畅的视频体验，但实现这一点并不容易。

我们研究了很多YouTube等国外视频网站的技术架构，但是它们都是技术外包的，这一点我们觉得在国内市场是不可行的。期间我们用过ChinaCache的技术，但是他们也没有运营过一个视频网站的管理架构，因为以前中国就没有视频点播网站。所以与其我们跟ChinaCache一起去摸索，还不如自己去研究技术。

为了做好自己的技术，我们向所有有关的专家虚心请教，把运营商的全国的架构都做了详尽的了解，然后我们就根据这些接点架构去铺网络。这个是至关重要的战略，它至今还依然起着决定性的作用，它决定了一个视频网站的先天基因，并最终先人一步，高人一筹，并难以复制，优酷的成功与之息息相关。

两条主线奠定发展势头

我在很早就明确了一点：打造领先的视频网站，是一个有钱人玩的游戏，提出了亿元资金门槛的观点。

优酷公测期，我们确立了要在2007年做中国最大的视频网站，而我猜测到那时网站的访问量应达到3000万左右VV（日视频播放量），相当于2006年流量的7～8倍。用这样的访问量规模去测算，需要上亿元的投入。我们需要更多的资金投入。于是我与投资方成为基金和Farallon谈判，引入第三家风险投资商Sutter Hill，并在2006年11月完成了1200万美元的融资。当2006年12月21日，经过半年时间的公测，优酷网在全国正式上线时，投资者们都很满意。

其实那段时间，我们靠着两条主线发展：一个是从技术产品的角度来讲，做服务全国化；另外一个方向是内容策略跟市场推广，基本上我们抓住的是热点机制。作为辅助的第三条线是一些战略合作。优酷到底是怎么发展起来的，其实就是最初的这三个方面。

2007年

2007年是优酷的“崛起年”，在这一年，我们的各种流量数据及其品牌认知度都达到了匪夷所思的飞跃，我们的网站访问量翻了25倍！

有很多人问为什么优酷长的那么快，这个25倍的增长，来源是什么？是从一开始的时候，我们就在媒体平台跟社区之间做了一个选择，优酷是更靠近媒体的模式，而土豆、56网则选则了社区模式。

首先要做媒体平台是一个战略的决定，先把主流的资讯内容做好做到位，然后再去发展社区服务，这一点很像当时的新浪媒体平台及其之后的博客策略。

找个眼光长远的投资人

我们第一轮融资的投资方是成为基金和Farallon，到了第二轮是成为基金再拉上Sutter Hill。到第三轮的时候贝恩资本开始介入。

其实贝恩资本从一开始就希望介入，因为它是全球著名的大规模投资公司，虽然它在2005年就已经有兴趣参投，但是我们那时候规模太小，所以到第三轮投资的时候，贝恩资本才可能参投，因为它最起码要投上千万美元。而到了2008年第四轮增资扩股的时候，又是贝恩资本拉上Maverick，而我们的Western tech技术贷款，也是Sutter Hill 介绍的。

每一个加入的股东，在新的一轮融资里面，他们都继续加投，这个是很有意思的、很少很罕见的一种持续多投的现象，并且极少有公司的投资者之间是有关联的。

当时我们测算视频领域的资金投入是非常大的，所以我们找的投资方是需要非常有远见的，我们的投资人有两个特点：一个是成为基金和Sutter Hill 两家都是常青资金，可以长线投资；而贝恩资本跟Faralloon 都是大规模资金，可以签千万级的支票以及持续增值，他们管理的资金规模都是百亿美元计算的。

“拍客”文化的策源地

从2005年到2006年“视频元年”期间，我们运用了微视频等人们易于理解的概念去引导；2007年初，通过一年的积累，我们打出了“快者为王”的行业本质理念；到2007年中，优酷打造中国第一视频网站，这个定义决定了我们的发展决心和战略高度。

2007年，我们发现了一个可喜的现象，就是一批热心于记录生活、点评生活的原创用户带动了视频应用的发展和普及，这就是优酷拍客文化的策源。2007年4月，沈阳的一场突如其来的大雪给传统媒体树立了一个无法在场的壁垒，而用户的视觉、热情和手机等装备打破了人们以往的记录门槛，短短一两天逾百个现场视频传到了优酷网上，并最终为央视所采用。这件事情看似一带而过，对于优酷来讲，却是优酷后来在全行业兴起的拍客文化的源起，它也让我们在原创视频的道路上走得更坚决也更扎实。

评估视频网站有了新标准

2007年12月，尼尔森全流量统计数据表明优酷VV（日视频播放量）过亿，透明和权威的统计方法使之成为行业里程碑和标准参照。

在这之前，多数广告主、合作伙伴甚至同行都还拿图文网站的PV（页面访问量）来跟视频网站的访问量作比较，同时国内也没有科学、公正、透明的视频行业调研机制和手法来保障行业评估。从优酷公布尼尔森统计报告之后，VV这一概念开始在业内外通行。时至今日，这个中国视频行业唯一通过官方权威统计认证的VV过亿的标杆依然存在，无人打破。

2008年

2008年一个新的维度也是最重要的维度是政府监管。我们在这方面获得的良好效果，成为迄今为止视频行业中唯一同时获发广电双证的商业网站，这跟2007年我们的战略储备息息相关。我们跟政府打交道的经验，以及我们在内容审查方面的技术和机制的积累，形成我们顺利能够拿到广电双证的基础。我们健康主流的品牌定位和高端大气的差异化优势，也是我们能拿双证的有效保障。

视频网站寡头时代

2008年上半年，优酷用户规模和流量规模达到了寡头决胜的格局，优酷月度时长总量位居中国互联网全行业前五名，在视频整体行业里面市场份额过半。

这个变化由几个元素导致的，一个是本来我们品牌和产品的积累，还有就是我们的竞争对手犯错，出现了很多致命伤，尤其是今年6月的56网关站，确实让我们用户的规模又上了一个台阶。年中的时候，我们的时长市场份额，从本来年初的35％增加到了52％。

我尤其感到振奋的是，优酷在两年的时间里，时长规模已经达到了门户水平，进入中国互联网全行业前五大网站之列。

品牌客户营销合作破百

2007年底～2008年，优酷开启了营销元年，营销大势发力，在不到八个月的时间，积累了超过一百多个一线品牌客户的营销合作，其中奥运是个很好的营销契机。

奥运期间，我们充分利用了视频平台的应有特征，包括拍客营销也好，原创营销也好，版权营销也好，技术API合作也好，都集中体现了视频网站的差异化，以及优酷品牌的主流化，优酷在很大程度上成为广大广告主尤其是品牌广告主投放时必须要考虑的一个平台了。

在这里值得一书的是，优酷在2008年的“合计划”建立了视频行业的合作游戏规则，也提供给有意与视频结盟的媒体、企业、机构、名人切实可行的合作思路，在优酷合计划的驱动下，我们的版权正规化进程加速。

优酷的合一梦想

总结而论，我想与大家分享的是优酷的合一梦想。用中国历史来比拟视频行业，相当于2006年春秋战国，2007年三国争霸，2008年统一全国。

2008年我们的棋局越来越明显了，在视频领域我们已经是绝对领先的老大了。明年将会是我们超越视频领域、在互联网全领域有所作为的关键时间，我们将会在更大的格局里开疆拓土。

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