营业厅流程管理和优化

|任璐璐|2009-01-07

流程战略是企业把资源转变为产品和服务的方法。流程战略的目的是寻找在一定的成本及其他管理约束的条件下，生产满足客户要求、符合规格的服务和产品的方法。

所选择的流程对一个营业厅的灵活性、成本、质量和该部门的效益和生产都有着长期的影响。所以，流程决策要构成企业战略的一大部分，在开始运作前选择适当的流程将获丰厚的回报，这样做比事后纠正错误的流程要合算得多。

常见的流程是重复型流程，模块是事先已经生产好、设计好的流程或组件。重复型流程应用广泛，包括装配、纯服务等方面。

快餐餐厅使用模块进行重复流程，这种生产比连续流程更能适应不同顾客的需要——把模块(例如肉、奶酪、酱、番茄和洋葱)组合起来就得到了半定制的产品，即奶酪包。这样，快餐公司就综合了连续模式(事先生产出许多模块)的低单位成本的优点和数量少、品种多的模式便于顾客定制的优点。

重复流程战略的主要特点见表4-2。

表4-2  模块流程

[重复型流程，如银行营业厅]
 
1、在模块的基础上，长期提供既定、构成的可选的标准产品。
 
2、在流程线使用特殊设备。
 
3、雇员经一般的培训。
 
4、该流程操作减少了执行指令所需的训练并降低了工作指令的不同点。
 
5、相对产品服务的价值而言，原材料的库存较小。
 
6、使用准时或定时制方法。
 
流程设计考虑因素：

① 服务部门的考虑

在市场运作过程中，设备的利用率是很低的—— 也许低至5%。牙医诊所的X光机和一家餐馆的许多设备的使用率都很低。这也说明为什么人们认为他们的费用是很高的原因。

为什么只有这么低的利用率？部分原因是要为高峰期准备足够的生产能力。服务机构的经理及其顾客都期待在需要时马上就能使用这此设备。使用率低的另一个原因是计划不周(尽管在服务行业里人们已经做出许多努力来预测需求)和由此导致的设备使用不平衡。

② 与顾客接触和流程战略

与顾客接触是转换系统中一个重要的变量。在一个直接与顾客接触的流程中，顾客可能会严重地影响流程和绩效。在餐馆、银行营业厅或零售店，顾客和流程之间的相互作用可能会使它们不能顺利地运作，如果没有这些作用，它们本来可以很好地运作下去。对个人特别照顾及对顾客提供定制的产品或服务可能破坏流程。流程难免受顾客独特服务要求的影响，成本就越低。在研究了流程选择后，还有一些问题有待探讨。

●营业厅运作效率

生产服务能力被定义为在理想状况下在一定的期间内一个系统的最大产量。在一个企业里，这种能力通常是由规模的大小和数量来衡量的，如银行的服务窗口数或餐馆的座位容量，每个班次服务的客人数或购物业绩(例如彩电的销量)都是能力的标准。生产服务能力决策对一个组织来说是至关重要的，因为从成本至顾客服务的一切都取决于流程的生产能力。

许多营业厅让他们的设备以低于生产能力的产量运作。他们之所以这样做是因为他们发现当资源没有运作到极限时，他们的运作效率可以更高。他们也许在生产能力的92%的水平上运作。这一概念被称为有效能力或利用率。有效能力或利用率，就是预期的生产能力的百分比，它可以通过以下公式算出：

有效的能力或利用率=预期的生产能力/生产能力

有效生产能力或利用率是一个营业厅在一定的产品组合、计划方法、维护和质量标准的条件下预期能获得的生产能力。

另一个与产能有关的因素是效率。要达到100%的效率很难，甚至是不可能的，这取决于设备是如何使用和管理的。通常效率表达为有效产能的一个百分比。效率是衡量在有效生产能力的情况下实际产出的标准。

效率=实际产出/有效能力

额定能力是衡量某一设备最大可用生产能力的方法。额定能力总是小于或等于生产能力。计算额定能力的公式如下：

额定能力=生产能力×利用率×效率

范例：

萨拉﹒詹姆斯烤饼是一家饼屋。该店的效率是90%，利用率是80%。三条加工线用来制作卷饼。生产线每周运作7天。每天3个8小时一换的班次。每条线的设计能力是每小时加工120个标准卷饼。额定产能是多少？

为了计算额定能力，我们把生产能力(等于生产线的数量乘以小时数再乘以每小时生产的卷饼数)、利用率、效率三者相乘。每个设备一周使用7天、每天3个班次。所以，每个加工线每周使用168小时(168=7天×3班次/天×8小时/班次)。有了这些数据，额定产能可以用以下的公式计算：

额定能力=生产能力×利用率×效率

=120×3×168×0.8×0.9 

=43,546卷饼/周

●提升营业厅运作效率可以从以下三个方面着手

(1) 提高设备利用率和生产率

提供服务能力与设备工作时间是成正比的，许多企业是一班制或两班制，当服务能力不足时，首选方案就是增加班次，提高设备利用率。当工作班次已满负荷不能增加时，可以合理安排设备维修计划，减少设备停工检修时间，提高时间利用率；也可采用改进流程，降低工时定额，提高设备生产效率的方式，从内涵发展上扩大服务能力。

(2) 利用外部资源方式

当服务能力短期不足时，可以采用外协、外购方式来解决供需矛盾。如许多企业在生产服务能力不足时，将大量的中间流程转让给外协公司，或购买其他厂的中间半产品，自己进行重组后提供给顾客。

(3) 利用库存调节方式

当企业提供的产品、服务具有季节性时，往往旺季和淡季的销售量相差很大，用库存来调节能力与需求之间的缺口是比较常用的方法，即淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季生产能力的不足。

企业中短期生产服务能力调整是一项比较复杂而操作性又很强的工作，各种不同的能力计划都会对成本有很大的影响：增加班次要支付额外工资奖金；外协、外购的成本往往高于自制；利用库存调节要占用大量流动资金，增加库存费用。因此，究竟选择哪种方式，要进行费用分析，选择成本最低的能力计划方案。

当营业厅的人气越来越旺，业务量越来越高、规模越来越大的时候，流程管理越显重要，业务管理和员工间配合需要通过流程来规范和管理。

流程为营业厅的各项工作设定了作业的环节和线路、作业者、工作要求或标准、相关工作记录等关键要素，使工作人员能清楚地知道有哪些工作需要开展、工作由谁开展、工作应怎样开展等问题。流程设计得科学合理，可大大提高工作效率，反之，就会降低工作效率，使工作人员多走弯路，难以创造很好的业绩。

营业厅的流程通常包括对外工作流程和对内工作流程两大类。

对外工作流程是指营业厅工作人员面向顾客开展工作时，需要遵循的工作流程，通常称为业务受理流程，如开户流程、交费流程、过户流程，等等。

对内工作流程是指营业厅工作人员间或营业厅工作人员与同一企业内其他非营业厅工作人员间的工作流程，如工作请示流程、发文审批流程、借款流程、报销流程，等等。

可从以下几个方面判断一个流程设计得是否科学合理。

•作业描述是否具体。作业描述切忌使用抽象或笼统语言，否则容易让人犯糊涂。举个生活中的例子说明此问题，比如：张三让李四去“买点水果”，结果李四买回来一箱橘子，你认为李四是否完成了张三布置的“作业”呢？

•作业环节是否最少。作业环节越少越好。那么怎样判断作业环节是否最少呢？简单的办法有：

① 工作人员需要判断的环节是否最少。即使是同一事物，每个人的看法、认识、理解和联想均不同，只要是需要人去判断的事情，多少都带有主观性，为尽量减少判断环节，以便减少由于对判断标准的掌握程度不同，导致工作结果的偏差或错误。

② 判断环节中的判断标准是否唯一。当判断标准不唯一时，可能出现各种工作结果，对流程下一个环节造成影响，从而使流程不能有效、高效地得到执行。

•流程有没有形成闭环。俗语说，凡事应善始善终，流程尤其如此，当同样问题再次发生时，应检查流程的闭环性。流程没有形成闭环时，还会出现多头管理的局面，即同一件事的同一个环节，多个人在重复劳动。

•工作要求或标准是否简明。工作要求或标准是检验作业者是否按质完成工作的依据，不仅与作业者有关，还与流程中的其他作业者特别是相邻环节的作业者关系密切，简单明了的要求或标准让人容易把握，从而可高效开展工作。

•流程根据工作需要而设计，当工作的环境和条件发生改变时，应适时改进流程、优化流程，从而完善流程。

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