TCL李东生：战胜自我迎接国际化挑战

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1096

||2009-03-26

　　考取大学：知识改变命运

　　“考试时紧张得担心会把桌子压垮。”

　　1977年的冬天异常寒冷，在广东惠阳县马安农村插队的知青们被调去会战挖水库，艰苦的条件让日子过得慢吞吞的。不过，与同伴不同，其中的一个知青却总是嫌时钟走得太快，这就是不安分的李东生。

　　那一年，已经是李东生插队生活的第三年。恢复高考的消息传来以后，为了不影响会战的速度，农场规定不许请假复习，李东生只有晚上熬油点灯地苦读,他要用知识改变自己的命运。

　　两个月后，李东生如愿参加了高考，考场是一个很小的教室，桌子也很小，李东生此后回忆说自己很小心，“担心会把桌子压垮。”不过，过度的紧张并没有影响他的发挥。

　　李东生以物理化学成绩全县第一被华南理工大学录取。

　　1981年，李东生大学毕业，分配到惠阳地区科委当机关干部，没过多久，他被一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”聘请为技术人员。1985年，李东生又被任命为TCL通讯设备有限公司总经理。李东生一直将1985年看作自己人生的一次重要转折，那一年，他28岁，但已经掌管一个独立的企业。

　　推行改制：私房抵押破釜沉舟

　　“在1996年改制之前，我自己一分钱的股份也没有，但我一直把它当作家。”

　　因为工作出色，1993年初李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司总经理。

　　在思考了企业的发展路径后，李东生希望改变当时TCL电子集团100%国有控股的现状，通过产权制度改革为企业持续发展增加动力。改制就成了必然的选择。李东生提出，以国有资产增量作为管理层股权激励指标，与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议。根据协议，核定当时TCL净资产约为3亿元，全部归政府所有，每年企业净资产增长率不得低于10%。如增长在10%至25%，管理层可获得增长部分的15%；增长25%至40%，管理层可得增长部分30%；增长40%以上，管理层可得45%。而作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，且从授权经营之日起，基本工资只发50%，达到目标才能领到100%工资。

　　在那个年代，以管理层股权激励为重要手段的改制往往会引来舆论非议，“我自己在1996年改制之前，一分钱的股份也没有，但我一直把这个企业当作家。”由于当时现金不够，李东生将自己和父亲的房子做了抵押，破釜沉舟。

　　时间给予了李东生回报。凭着对企业发展的准确判断。5年后，TCL的国有资产增长了两倍多。2004年1月，TCL集团通过与子公司TCL通讯换股，实现集团整体上市。

　　跨国并购：遭遇血与火洗礼

　　“跨国并购就意味着拿着别人的旧机器，不要指望给他加加油就可以。”

　　李东生最大的理想是，把TCL做成中国最有竞争力的世界级企业。2004年的两起国际并购，一度让他无限接近梦想，但也让他和他的公司经历了一次血和火的洗礼。

　　2004年1月，TCL收购了法国汤姆逊的彩电业务，成为全球最大的彩电生产商。汤姆逊是彩电行业的鼻祖，是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM。李东生希望收购能带来全球品牌、生产线以及研发能力。但是汤姆逊的彩电业务连续多年亏损，出售前一年亏损总额高达17.32亿元人民币。而TCL当年的净利润只有7亿元。当年4月，TCL又与阿尔卡特成立合资公司，接手阿尔卡特手机业务。这两次收购让TCL背上了沉重的包袱，2005年，成为TCL发展史上第一个亏损的年度。2006年，TCL巨亏19亿，戴上ST的帽子。

　　那一段时期，成为李东生职业生涯中最艰难的一段日子。情绪最低落的时候，李东生的体重急剧下降，瘦了20斤。“跨国并购就意味着拿着别人的旧机器，不要指望给他加加油，小修小补，机器就能高效运转。而是要有决心，把系统重新梳理，建立。”李东生此后承认，如果在2004年就下决心对汤姆逊进行大规模再造，代价不会这么大。经历了痛苦的自省，TCL开始做减法，相继以6000万元出卖电脑业务、以1.62亿元卖掉TCL王牌彩电原厂房、还以5亿美元的价格出售了低压电器业务，收缩欧洲业务，仅保留了波兰工厂。同时，李东生也对企业的管理团队进行了调整，以适应国际化竞争的要求。2007年TCL实现净利润3.96亿元，摘掉了ST的帽子。

　　战胜自我：TCL迎接国际化挑战

　　“虽然全球金融危机造成的影响不可忽视，但我们最大的敌人还是我们自己。”

　　李东生认为，TCL已经走过了最艰难的时期。2008年1月至12月TCL在全球的液晶电视销量累计突破400万台，同比大增233.2%。手机产品尽管受金融风暴影响，销量增长有所放缓，但全年累计销售手机接近1400万台，同比增长15.3%。“更重要的是，国际化为TCL带来了巨大的发展势能。就像为我们企业输入了新鲜血液，给TCL带来很大的收获。”李东生认为，这种势能不仅在有形的层面，比如技术管理和人才，更在无形的层面，“我们在国际化的洗礼中积累起了经验和能力，使得我们能够初步建立起适应国际竞争的核心能力。同时也增强企业应对未来风险、挑战的信心。”

　　事实上，国际化经验让李东生在面对金融危机时从容了许多。“我们会加强自身各方面的核心竞争力，在核心能力、基础系统管理、产品技术创新、国际化经营管理能力等方面改造我们自己。因为，虽然全球金融危机造成的影响不可忽视，但我们最大的敌人还是我们自己。” 晨报记者刘映花

　　记者手记

　　“敢死队长”的逆境心态

　　刘映花

　　再见李东生，他的脸上始终带着笑容，有力的握手传来手心的温热，让人感到他已走出了那段“地狱般的日子”。

　　过去的4年里，李东生的角色在太多的评判声中大起大落。在2004年，出手并购汤姆逊之初，他是《华尔街日报》眼中“全球头号电视机制造商的掌舵者”。然而，12个月后，“消化不良”带来的巨亏让李东生在媒体眼中成了“目光迷乱”的彷徨者，在这背后，是对这位国际化“敢死队长”的拷问以及对企业前途的担忧。所幸，李东生最终选择了坚守他的国际化梦想，并将TCL拉出了巨亏困境。

　　如何“过冬”是李东生最近常常谈起的话题。但是，很少有人知道，TCL从2007年底，就开始为做“过冬”准备。方案之一是加速收缩战线，处置资产。“如果等到下雪才想种棉花就太晚了。”事实证明，这让TCL得以在这场“持久战”中轻装上阵，取得先机。他劝谏“走出去”的企业自身必须足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。他和他的企业，也正在争分夺秒地固本强基，将加强经营风险管理，保持健康经营，以及锻造一支能够抗击风险，具备国际化经营管理能力的人才队伍作为年内主要工作目标。如今的李东生拒绝任何空泛的”豪言“，只有在谈到”危中取机“时，人们才能发现他温和中隐藏的斗志，仍旧一心一意要创建一个世界级的中国大企业，并打算义无反顾地坚持到底。

　　人们对于TCL的国际化征程寄予了厚望。就在TCL购并案前后，联想购并了IBM的PC事业部，台湾明基则买了西门子的手机公司。这几起跨国购并被放在一起与上世纪80年代日本企业进军美国市场相比较，吹响了中国企业远征国际的号角。如今明基败局已难扭转，但是TCL的“重生”之路刚刚起步。

　　百度搜索：李东生

　　打开百度搜索，可以看到关于李东生的817000篇网页。

　　李东生1957年7月生，中共党员，1982年毕业于华南理工大学。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团董事长兼总裁，多次当选全国人大代表。