Siebel中国之路三部曲(三)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     0 条评论   |    272

||2005-04-09


第三部 倚天一出 谁与争锋


  Siebel正好在一个关键的位置,这个位置是可以继续走下去,也可以转身去做一个转折。已经站在一个位置上了,烧这把火,可能更好的办法是烧出一片崭新的天地。要建立绝对的优势,势必要一切从新的角度去操作,沿着老路走下来的结果几乎可以预测。


  无论是Siebel,还是其它进入或者准备进入中国市场的独立软件供应商,都会涉及到这五个因素。现在在Siebel面前,有五个崭新的起点:新定位策略、新品牌策略、新伙伴策略、新人才策略和新出版策略。


  新定位策略


  虽然外资企业习惯将市场开发费用跟销售收入结合起来,但是Siebel中国应该不仅仅把目光放在销售额上,毕竟Siebel在全球的CRM行业排名第一的品牌,不能在中国沦落为不为人熟悉的品牌。Siebel应该将自己在中国的位置摆在中国CRM市场的CRM系统默认标准,让大部分企业客户能够知道Siebel的CRM系统就是最好最标准的。


  在整个市场定位方面,首先在品牌上要逐步恢复建立默认标准的位置;同时也要将目标市场细分,不仅仅限于高端行业应用。从Siebel美国战略来看,Siebel的产品线已经初具规模:企业版、专业版和CRM OnDemand,高端应用的企业版大多为行业版本,而专业版(Professonal Edition)以前称之为MME版本,即中端市场版本(MiddleMarketEdition),而CRM OnDemand为在ASP模式大势所趋的情况下与IBM合作的中低端产品服务。


  从美国的产品线布局来看,Siebel在中国也应该充分发挥这个战略思想,尤其是中国的大部分主流客户还是属于美国的中小型企业规模定位的时候,在中国的市场定位必然要完全铺开:高端+中端+特殊应用。高端主推企业级行业版,中端主推专业版,一些特殊需求可以采用CRM OnDemand,这样形成多个目标细分市场的整体解决方案,可以满足很大一部分国内客户的需求,而不至于先根据预算而把大部分客户拒之门外。


  新品牌策略


  品牌的背后是客户关系。做CRM的如果品牌做的不好,就是客户关系出了问题;而做CRM的连自己的客户关系都处理不好,那么其发展前景也岌岌可危。Siebel在中国要将全球品牌移植过来,就需要做好中国客户的客户关系,目前的选择客户和俯视客户的现状是不可取的。作为很多在中国做的优秀的国外咨询公司和软件公司都知道,一个品牌的建立和维护最重要的就是中国的客户。


  Siebel应该认识到每个Siebel中国雇员都代表Siebel,品牌体现在每一个与客户接触的点上。Siebel应该放下尊贵的王爷脾气,去真诚的主动的拜访客户,客户的声音会是很好的信息源。


  Siebel中国应该通过各种媒体、出版物,让中国的企业了解Siebel的理念和其产品所代表的业界标准,这方面的声音现在看到的还是少,而且形式单一。


  Siebel在中国应该更多的参与与企业营销管理、信息化和CRM方面的公开演讲、论坛和研讨会,让Siebel的声音能够以高亢的声调不断展现。


  新伙伴策略


  国外软件在中国伙伴策略做的最好的是SAP,Siebel应该从SAP中国身上学到很多东西。进入中国市场,就要能够适应本土环境,那么本地的合作伙伴就在所难免。同时,怎么能够将管理软件不仅仅做成咨询合作,还能够做成软件分销?这的确不是一天两天的事情。


  高端市场的企业级应用,尤其是行业项目,还是继续以原国外合作伙伴比如五大为主,这样在行业经验积累和项目层次对应上都适合,但是可以逐步培养和扶持国内的五大,作为梯队后备和中高端交叉项目的主力。


  中端市场要建立国内系统集成商、咨询实施商为主的体系,并逐步建立软件分销渠道。中端市场的专业版,基本上不分行业应用(除标准版之外,仅有2个行业专业版),这样的标准版菜适合做软件分销,以前所谓的工具软件分销管理软件不能分销的观点是偏颇的。


  CRM OnDemand如果要有所突破,应该争取与国内的合作伙伴一起来提供服务而不是与IBM合作提供,这种合作伙伴一定要稳定、有信誉等等,比如政府信息主管部门、行业协会、电信运营商。


  新人才策略


  21世纪最重要的是什么?人才!这是任何一家要生存要发展的企业所面临的问题,而对于进入中国市场的高端管理软件公司,人才方面的问题尤其严重。Siebel在中国一直没有投入关注人才的培养,这也是迟迟未能扩大战果的原因之一。没有人懂,没有人帮你宣传和推广,也没有人能够维护,企业客户怎么来到你的身边?


  Siebel中国大学:Siebel完全可以将Siebel大学在中国设置一个分支或者授权合作机构,它不仅仅培养的是Siebel的内部顾问和客户的顾问,还有合作伙伴的顾问,关注Siebel的准顾问等等,它可以成为超越一个产品的CRM的营养基地。


  Siebel中国认证体系:认证顾问是人才中的核心,无论是项目的扩大和合作伙伴的招募,企业项目的不断推动,都需要建立Siebel中国认证体系,授权培训中心和授权认证考试中心,源源不断的输送CRM的精英人才,即使他可能不参与具体的Siebel的市场,却可以传播Siebel的理念和品牌,成为中国CRM默认标准的中坚力量。


  Siebel实验室:Siebel似乎忽略了一个庞大的准客户的市场,那就是高校,尤其是MBA与EMBA。与国内顶级商学院合作Siebel实验室是一个很好的契机,它可以有效的影响准客户,同时可以惠及高校其它学生,这些学生极有可能是Siebel中国市场中未来的一份子。


  Siebel公开课:人才是分层次的,作为初级入门和理念宣导的主要手段:公开课,无论是高校还是社会的公开课,以前对此不感冒的Siebel应该加强这方面的关注,有时候这是一个很好的潜在客户教育和线索采集的机会。


  新出版策略


  Siebel要加强中国的出版策略了,总不能在中国开拓市场却看不到有关Siebel的出版物呀。看看SAP,无论是技术还是应用,以及案例,还有高层管理著作等等,处处可见。


  直邮:Siebel似乎不太习惯主动出击客户,所以直邮这方面工作一直没有更多的发展。针对不同的企业推介不同的产品和服务,这是CRM的事情,为什么作为CRM领袖的Siebel自己却没有去执行呢?


  管理著作:Tom Siebel已经写过2部著作,但是好像还没有中文版。Siebel有数千个项目案例和数十个最佳实践,可以转化为管理著作的内容也很多,遗憾的是在国内却看不到,真是神秘大佛。


  媒体系列文章:或许以前Siebel不太屑于这些小动作,但是成系列的专业媒体的文章宣传,是很好的客户教育方式,或者以前是人手太少,现在招兵买马应该加强这方面的工作,不要全外包给公关公司,自己的顾问每人都写,为什么不呢?


  合作系列:与咨询公司、行业协会、独立机构等等的合作,会有效的从多角度来推进Siebel在中国的市场,所谓无孔不入,这必然是合作的结果。


  小册子:Siebel的小册子很少,可是这种小册子的方式却是很有效,每次长篇累牍的客户会很烦,但是分解成无数的围绕单个主题的小册子,有时候会有更好的效果。
  
  存在就是合理的。这句话在这里有2层含义:Siebel在全球的领先生存,有其合理性,所以在中国继续领先也是合理的;中国市场上的众多CRM软件厂商的成长生存,也有其合理性,所以Siebel在中国的路还很漫长和艰难。


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