生与死的考验：企业业务的灵活性

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1119

||2009-04-25

由5、6年前产值只有几百万元的加工车间，独立出来后，短短5年迅速发展成为营业规模达到2亿元，下属4个控股子公司、一个事业部、一个分公司的大连新重集团，因为市场和客户需求都在不断变化，每年都有新业务出现，每年都要重新设计或者修订业务和管理流程，调整组织架构。

这是快速发展中的中国企业的一个缩影。变化，是企业发展中永恒的主题。在受全球性金融危机爆发引起的全球经济放缓，全球产业结构调整的背景下，如何这一巨变的危机中发现商机，更是2009年关系中国企业生存发展的核心问题。那么，在这种背景下，与现代企业管理如影随形的信息化建设又将发生哪些变化呢？

金融危机加速企业变化

2009年1月，《日本经济新闻》网站报道，为了减少对中国产品的依赖，日本各大零售巨头正纷纷调整采购战略，拓宽采购渠道，加强从中国之外亚洲其他国家的采购力度。比如说，大型零售商伊藤洋华堂公司、以经营服装著称的贸易公司青山商事等企业已经开始增加从越南及缅甸进口服装及纺织产品；西友百货也已开始从印度进口家居用品。洋华堂认为，由于越南、缅甸和孟加拉国的商品价格比中国低15～20%，洋华堂要扩大从这些国家的进口。

这一新闻非常明确地传达了一个信息，那就是，作为全球制造业中心，中国企业原有的价格优势随着劳动力成本升高等因素的影响在慢慢减弱，而受金融危机的影响，客户却越来越关注价格因素。更为严重的是，对外向型企业来说，金融危机还引发了贸易保护主义的抬头，使他们本来就已经深受金融危机影响的业务更是雪上加霜。曾经赚得盆满钵满的外向型企业面临着前所未有的压力。如果不作任何变化，重塑企业自身的核心竞争力，这些企业将不得不面临倒闭的困境。事实上，在珠三角和长三角地区，已经有不少这样的企业被迫关闭。

专家认为，中国企业要想在这场危机中重新获得生机，必须进行转型升级，而转型升级的路劲有很多。比如说，将企业的核心竞争力从原来的价格优势向品牌优势转变；打开新的营销渠道，开发新的销售市场或者将销售重心转向国内；成本还有压缩的空间，通过管理优化来进一步降低成本；在劳动力成本更具优势的地方设立工厂，或者将生产外包给这些地方的工厂，等等。这种核心竞争力和商业模式的变化，势必要求企业改变其管理模式和组织架构，对组织、流程以及人的行为方式等因素进行调整。

多组织业务架构是企业业务发展的必然趋势

作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件股份有限公司长期关注企业的发展并研究中国企业的成功规律。通过对70万家客户研究后发现，企业成功转型升级的核心是商业创新，当然还有产品、技术的因素，但是对大多数企业而言，商业模式与管理模式的创新是灵魂。企业需要建立自身的商业创新平台，建立灵活的业务架构（部门、业务、职能）。而业务架构上，企业发展的必然趋势是多组织业务架构（网状结构）；管理信息系统上，则是由能支持多组织业务模式的先进管理信息系统来支撑。

通过研究，不难发现当前企业的业务架构常常会发生以下5种变化：企业由于高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等，为分拆；企业为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，为聚合；企业为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等，为合并；指企业为了专注于核心业务，将一些职能进行外包，如生产外包、服务外包，仓储外包、物流外包等，为分离；企业把部分闲置资源租赁给其他公司，形成一个相对独立的业务单元，并提供专业的管理与服务，为租赁。企业根据商业环境的不断变化，不断地进行分拆、聚合、合并、分离或租赁等变化，以形成更加适应当前商业环境的核心竞争力。

从目前的情况来看，企业的业务架构变化呈现出四个显著的趋势：一，真正以业务为中心，业务单元与行政属性无关；二，可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作；三，每个业务单元的职能尽可能唯一；四，实现业务单元之间的共享与服务，比如说，一个采购中心可以同时为多个工厂服务，一个物流中心可以为多个仓库服务。

这种变化，使得企业的组织结构变成网状，具有高度的业务灵活性。这类企业称之为多组织企业。

多组织企业之所以成为趋势，是因为符合全球经济一体化发展的需要，并具有很多显著的优势：业务专业化分工，如生产工厂和销售公司各自独立运作，各自专业化经营；实现了资源的集中与共享；业务关系单纯，提高了经营效率，如所有与供应商打交道的业务全部由采购中心去完成，仓储中心只负责货物的管理；实现了核算与评价的多纬度和精细化——企业既可以按照行政的角度，又可以按照地区或事业部的角度，甚至可以按照产品或行业的角度进行核算与评价；快速响应市场，企业可以根据市场的需要随时产生新的业务组织。

传统管理软件不能承受之重

多组织企业最大的特点就是灵活变化，这跟当前变幻莫测的商业环境密切相关。众所周知，随着信息化应用的不断普及、深入，企业的经营管理已经离不开IT系统的应用。不断变化的多组织企业架构却给传统的管理软件带来了巨大的难题。

在过去，如果企业的管理模式发生小小的变化，企业就需要在原有的ERP上进行复杂的二次开发来适应新的管理模式，更是无法实现多组织结构中的虚拟企业的管理，对那些随时在扩张发展的企业来说更是如此。

厦门恒耀金属有限公司就是一个典型的例证。总部在台湾，1995年在厦门投资建厂的厦门恒耀，最初的管理模式是比较单一。后来随着业务的不断发展，恒耀又有了厦门同恒、厦门安恒、厦门民恒等分公司，形成了集团多组织的管理模式。此外，厦门恒耀还计划在苏州并购一个工厂。按照传统ERP产品的应用模式，厦门横耀只能在总部和各个分公司各自实施、应用一套ERP，这既实现不了集团化的管理，也实现不了分公司之间的业务协同。显而易见，按照传统的ERP建设模式，如果厦门横耀再在苏州并购一个工厂，就需要再实施一套ERP；更为严重的是，厦门横耀的组织架构一旦发生改变，这几个ERP系统都需要进行庞大的二次开发工作。

可见，商业模式需要变化，管理软件同样需要有所变化，才能满足企业业务多样化管理，灵活应对业务模式和管理流程变化的需求。

SOA支撑企业商业模式创新

基于变化中的企业的这一强烈需求，用友软件推出的全球第一款完全基于SOA架构的新一代世界级企业管理软件——UFIDA U9倍受业界和用户的关注。

SOA的核心意义在于让IT变得更加富有弹性，使业务和IT保持同步，从而更好地驾驭变化。SOA架构把组织能力服务化，通过服务编排来实现灵活的业务流程，从而推动商业创新。

UFIDA U9集用友多年先进开发和企业管理软件普及经验，充分吸收世界先进管理理念，并结合用友在中国及亚洲的大量客户的企业经营与管理实践创新，以“实时企业、全球商务”为核心理念，帮助企业把内部和外部流程、人员、信息实时连接起来，灵活快速地响应变化，为企业构建了世界级的商业创新平台。

完全基于SOA架构的UFIDA U9，实现了将业务功能细化成很多个组件，企业可以按照自身需要，选择所需的组件，随时进行自由组合和裁剪，形成最适合自己的企业信息化解决方案。此外，由于UFIDA U9的组件化特性提供标准开放的接口，企业不仅可以将U9中的组件进行组合，也可以将U9中的组件与其他厂商的软件进行组合。当企业原有的流程发生变化后，企业可以通过重新组合各功能组件，从而实现业务流程的调整。这样，通过应用UFIDA U9，企业就可以根据商业模式的变化来快速实现管理软件的变化，从而让ERP系统随需应变地支持企业商业模式的变化。

UFIDA U9完全基于SOA架构不仅仅表现在其技术的成熟性上，更重要的是，U9在吸收中国乃至亚洲先进客户的管理理念，融汇用友20年的企业应用成功经验的积淀的基础上，预置了众多成熟的企业管理模型，完全适应单组织复杂制造，以及多组织供应链协同、多工厂制造协同、产业链协同、产品事业部和业务中心的管理模式、多生产模式的混合生产与规划、多经营模式的混合管理、精益生产、全面成本管理、跨国财务管理等深度管理。在此基础上，企业在进行商业模式变化时，甚至可以参照U9产品中已有的成功商业模式来进行变化。

大连新重集团就是希望借助UIFDA U9的应用带改变其原来因为企业不断发展变化所造成的天天如履薄冰的管理状态。参与大连新重集团ERP项目评审的一位从事ERP理论研究多年的专家指出，如何设计一个弹性系统以应对企业需求变化，而不是无休止的二次开发，是他一直以来的无法解决的课题；U9平台和组件化的解决方案让他眼前一亮。

而厦门恒耀总经理在充分了解U9以后，下定决心停掉了原来正在运行的多套传统ERP，转而全面上线UFIDA U9——因为UFIDA U9所适应的商业模式既符合了恒耀业务战略的实现，也满足了横耀业务扩张的需要——如果恒耀根据业务发展需要再并购工厂，只需要在已有的U9系统上增加业务组织即可。

U9中国企业商业创新平台，正帮助着更多的中国企业通过商业创新，实现转型升级。