京东利润几乎为零:渠道称王还是现金流断裂

||2009-06-11

它很可能是中国最先突破100亿的B2C公司，但四年来的利润几乎为零。它会成为新一代渠道之王，还是会倒在现金流断裂的血泊中？

4月7日，销售额1140万元。

这个数字让刘强东确信，2009年京东商城将完成40亿元销售额的目标。

自2004年创立至2008年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元和13.2亿元。刘强东预计，到2010年，这个数字将是100亿。

过去4年里，京东以平均340%的复合增长率增长。即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个令人震撼的速度。相比传统渠道商，国美从创立到销售额突破100亿元，用了15年。

从1999年8848、当当、卓越诞生至今，中国的B2C浪潮经过几轮起伏，始终不曾出现销售额超过20亿乃至上百亿的公司。在地球的另一端，美国亚马逊公司2008年的销售额已经达到192.7亿美元。

京东商城展现了另一种可能。

但与此同时，和340%的年均复合增长率极不匹配的是，4年来，京东的利润几乎为零。刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远？

在刘强东看来，B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁店，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新、提 升：

1。供应链效率。不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天-10天。

2。成本控制。高毛利对零售业而言没有意 义。

如果一个流通企业，对毛利率要求很高，只能证明它的运营成本太高。这样的企业在产业链上没有价值。

“百货商场的毛利高达50%，但沃尔玛只需要15%就可以赚钱，因为它成本更低，效率更高。做零售，比拼的是运营效率和成本控制。如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化。”刘强东说。

刘强东紧紧抓住了供应链效率和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的IT系统消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%〜20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。

今年36岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年，他都没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。”今日资本总裁徐新这样描述她对刘强东的第一印象，“京东最重要的价值是，它在进行一场渠道变革，它对传统渠道是一种颠覆。”

亚马逊从1995年创立到2003年实现赢利，用了整整8年。今天，亚马逊的市值为300亿-400亿美元，是沃尔玛的1/3，而沃尔玛做到今天用了40多 年。

有关京东的未来，业界有两种预想。一是，打败传统连锁零售，如国美、苏宁，成为新一代渠道之王。一是，平进平出不赚钱的经营状态将难以维系，有一天会倒在现金流断裂的血泊中。

京东商城向左走？向右走？

刘强东在创业期穿越了渠道商的三个代际，最终毅然砍掉连锁店，做B2C，进入第三代

做分销？做连锁？

如果想做得更大，京东有两个选择。第一做分销商。那就是一个资金平台和物流平台。它在相当一段时间会存在，但获利很低。不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。第二做连锁。那是一个苦活儿，要把成本和细节管理到极致。刘强东如何选择？

刘强东前面有两条路：往上走，成为一个分销商；向下走，做IT连锁店。

那是2001年。他创办京东公司已经3年，并赚到了人生第一个1000万。

1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上千万。刘强东只有1.2万元本钱，别无其他，能做的只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。

刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。2001年，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000年单价跌到800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。

“如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢？没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。

分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店。2001年5月，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信：做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做200个双安吗？我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。

2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是20台什么价格，50台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，

而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。

做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。

刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。

做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop。我们要让中关村电脑城消失。”

弃连锁，做网站

2004年，京东90%以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增长率达到26%，以每年16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍掉赚钱的业务，专心做网上零售？

中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。

刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。

2003年3月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做400个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形势骤变，非典来了。4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给60多名员工，让他们不出门就可以在家生活一个月。他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。

安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在数，还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30%。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。

非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，对互联网，他只知道在中关村马路两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。他没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。非典时期，刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST等网站上做团购，才逐步打开一些局面。

6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。

让京东所有人意外的是，他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增加。2003年6月到2003年底，网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅分身乏术，不得不加派人手，经营论坛。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。9月，他招聘技术人员开发商城程序。2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

正如2001年迷上逛国美，2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上，和京东的2700名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。

刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售，价格大约比线下便宜5%，净利率也只有5%，而线下业务的毛利达18%以上。换句话说，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下连锁。

不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。

2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？

把最赚钱的业务砍掉？没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个？但刘强东不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。”

这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时，连锁模式在中国依然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。

刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。

立足微利

高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。

刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”刘强东 说。

然而，京东的网上业务从一开始，毛利率就与费用率持平，几乎不赚钱。按照刘强东的说法，京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜10%，如果想赢利，只要把价格提高一个点，就可以做到，但 “京东现在赢利没有什么价值，规模才是第一位的”。

数年来，刘强东坚持低毛利，不赚钱的做法，这有违常规，也惹来非议。《创业家》走访了多位传统零售、电子商务界及投资人士，以下观点较具代表性。

当当CEO俞渝：卖书至少有20%、30%的毛利，京东的毛利率太低，几乎是平进平出。你可以亏钱投入市场，培养客户，你可以亏钱建物流，但亏钱的生意谁都能做。

第二城CEO李易：京东不能一直不赚钱，如果它还坚持低价模式，不让公司有正向利润的话，后面融资的钱是很难进来的。我觉得京东的问题在于，第一它不能很准确地说出自己的赢利模式，只是便宜。第二它没有很核心的门槛来防止别人来复制它，互联网上的忠诚度很低，只要出现价格比京东还低的，京东立刻就失去了优 势。

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