吉林10060运营发展经验谈(2)

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1036

||2005-06-20

三，加强客服中心的报表管理、知识管理、技术与系统支持，做好现场运营管理的保障支撑工作。
客户服务中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的水平。新客服平台提供的各类报表，成为现场管理的重要工具。根据客服系统提供的管理数据，进行分析、处理，可为科学管理提供重要依据。但由于新系统投入使用，管理人员学习培训不到位，造成报表不能被有效的利用，无法指导现场运营，为此针对各级管理人员，采取整体培训与个别辅导相结合的方法，在现场管理及日常工作中及时辅导，使运营管理人员尽快掌握报表及报表分析，并能结合报表进行科学的、合理的、动态的座席安排及管理。比如，客服热线对金色俱乐部会员具有分层服务的功能，但一直实现不了，对会员服务的接通率和服务水平一直达不到KPI指标的要求，为此应组织运营人员，从报表分析入手，结合话务员的技能，进行了技能分组，并通过系统的优先级别设置，最终实现了服务功能，保证了针对会员的服务水平。

其次，加强客服中心的知识管理，组织建立健全知识库、规范应答文本，将业务知识、经营政策等分类归纳，方便话务员学习、查询，提高知识的利用率及服务准确率。通过知识库的设置与维护，为客服代表提供便利的学习条件，提高客服代表的学习能力和学习效率，以促进业务知识与服务技能的提高。

另外，客服平台启用后，原有的人员业务知识较为欠缺，利用竞争上岗的机会，引进了专业的系统软件工程师，加强了系统的软硬件的管理维护，使客服系统的技术优势能够有效的服务于运营管理。

呼叫中心本身就可以看成一个知识体，并且伴随呼叫中心知识增长和与客户知识联系增长，呼叫中心的知识存在管理条件下的快速增长的可能，并由此快速提高呼叫中心的知识竞争优势。相反，如果对呼叫中心的知识没有管理，这些知识就可能被浪费、被忽视，一种基于知识管理的呼叫中心竞争优势就会根本没有被发现、被使用。这是呼叫中心管理的必要性，也提示我们可以将呼叫中心知识管理的目标锁定在提高呼叫中心的知识竞争优势。呼叫中心知道什么?它该如何利用它所知道的？它能多快地了解新事物，又能多快地让整个呼叫中心都得到这一知识？这些也都涉及呼叫中心的知识管理问题。

呼叫中心知识管理的涵义就是指将呼叫中心的知识最优配置和最优成长，就是要管理呼叫中心的知识。对于呼叫中心知识管理要注意三个方面的问题：

①关于呼叫中心知识内容的，看呼叫中心看重什么样的知识?如何去发现、寻找、收集知识？

②呼叫中心该如何培养正式和非正式关系来改善呼叫中心的知识流？

③关于呼叫中心知识基础设施的。呼叫中心如何为一种知识提供新的知识？它该如何建立并维护员工之间的联系，为创造和共享知识提供机会？重要的不仅在于企业该如何利用其员工早已知道的知识，还在于它该如何将知识用于工作并创造新知识。由于各个呼叫中心的知识优先顺序不同，它们在确定自己的知识资源时，必须从自己独特的业务需求、战略和目标出发。

要注意呼叫中心知识管理的三个要素：

①呼叫中心必须从呼叫中心经理或主管做起，总是将知识看做一种整个呼叫中心的重要资产，形成对待知识的共识，帮助座席代表确定他们当前的及所希望的知识角色，自己和座席代表提问以确定知识对群体行为和流程的含义。

②呼叫中心经理或主管们必须非常执著地在他们自己知道的知识中找出错误并加以改正，这是由于知识必须被看做是流动的，需要不断的更新、检查、再检查，实际上知识的流动方式之一就是这样。为此，可以用它们对呼叫中心语言产品、服务、流程管理、开发新市场等所有方面的事项或主题进行提问：对考虑当中的不同方面。我们知道些什么，或者我们以为我们知道些什么？我们已确定了自己的想法、观念、假设和计划了吗？我们所知道和不知道的东西如何影响了某个人的决策？我们需要知道什么？它和我们认为我们所知道的有什么不同？我们必须找出什么样的错误？它们可能会如何影响决策？如何避免这些错误？

③呼叫中心经理或主管必须监测他们自己以及他们的座席代表。他们必须保持警惕，以便发现并改正了解行为过程中的错误为此要经常提出这样一些问题：在呼叫中心创造、共享和重复利用知识中，主管和座席代表各自的作用是什么？谁没有参加围绕某个事项及主题进行的讨论？如果他们参加将如何改变知识的内容和流动？呼叫中心的结构和体系如何促进或妨碍了知识流？呼叫中心无形知识如何影响有形知识的产生和传播？这三个要素是密切联系的，要综合把握。

呼叫中心的知识管理有 10 项原则 , 它们分别是 :
（1）呼叫中心知识管理的不完全契约原则。在呼叫中心内部，其知识将以一个不完全契约的形式存在，不完全主要考虑到尚不清楚的是在呼叫中心中，是谁目前拥有或曾经拥有雇员的知识的使用权，雇员的知识是否能被拥有或租用？雇员头脑中的所有知识是否都是雇主的财产？文件柜或者电脑驱动器中的知识又如何？当顾问们提供咨询时，他们的知识属于谁？外请的雇员情况又如何？具有处理这些问题的政策的公司寥寥无几，只是要对此有一个相对的清晰化的了解和确定，并且在与呼叫中心知识管理对应的知识激励中应该对呼叫中心绩效的知识贡献应相对清晰化地体现。

（2）呼叫中心知识管理的资产管理原则。这个原则有三点内容：一是指知识是呼叫中心的资产；二是指呼叫中心的知识有资产和负债；三是呼叫中心知识管理可以采用资产负债管理等多种资产管理的原则。

（3）呼叫中心知识管理的成本原则。这是指呼叫中心的知识管理是有成本的。呼叫中心的许多特定的知识管理活动需要投入货币、技术、人力，这些活动包括：呼叫中心知识获得，创建文件并把文件输入电脑系统；通过编选、组合和整理，给呼叫中心的知识增加价值；开发呼叫中心知识分类方法，并标示对知识的新贡献；投入技术设备，建立新的呼叫中心基础知识设施；就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育培训技人等。

（4）呼叫中心知识管理的收益原则。这像其他管理一样，要有管理绩效。

（5）呼叫中心知识管理的“知识官”原则。在呼叫中心内的某个人或组织对呼叫中心知识管理工作负起明确的责任之前，呼叫中心知识进行良好管理比较难，甚至不可能。因此，呼叫中心的知识管理要有 “知识官”来负责，至于知识官是单独设立还是兼任，则要根据呼叫中心的具体情况来决定。

（6）呼叫中心知识管理的实事求是原则。呼叫中心的知识管理要实事求是，而不能脱离呼叫中心的实际而生搬硬套，要让呼叫中心的知识管理尽量贴近事实，立于事实。

（7）呼叫中心知识管理的扁平化原则。呼叫中心知识管理的组织设计，应尽量符合呼叫中心知识成长的规律，而不要过分依赖层级体系，知识管理的组织要尽量扁平化。

（8）呼叫中心知识管理的定价原则。一般的知识管理，往往都强调知识的分享，但这往往不是知识的自然行为，很可能会成为一种“神话”。如果一个人的知识是一种宝贵的资源，为什么他/她应该与人分享？如果一个人的职位创造知识，为什么其他人应该利用这个人的知识，从而将这个人的职位置于风险之中？如果知识得不到分享或利用，人们有时会感到惊讶，但这往往可能较为自然。这就引出知识利用的比较合理的定价问题，呼叫中心知识的运用要定价 , 并且要合理的定价。

（9）呼叫中心知识管理的持续性改进原则。改进呼叫中心知识管理的一般过程是重要的，如果在呼叫中心知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定体现在这些关键的经营服务过程中，这种改进要具有持续性。

（10）呼叫中心知识管理的系统性原则。呼叫中心的知识管理要注意系统性，要进行系统的呼叫中心知识管理的同时，促进呼叫中心系统的知识成长。
呼叫中心知识管理的战略一业务一价值模型是要将知识管理与战略和业务联结起来创造呼叫中心的价值。

在知识管理融于呼叫中心战略决策的过程中，为了实现从呼叫中心当前战略向未来战略的转移，除了战略家的思维以外，还需要新的知识和新的知识活动，知识和知识管理与战略家思维的结合可以更好地促进这种战略转变。

在知识与业务过程融合的模型中，输入与知识内容相联系，决定了谁提供的知识和提供了什么知识。而业务过程则视为知识的生产、改进、分配过程，输出语言产品或服务对应的是知识价值的产生。这里要指出的就是输出的对象除了客户、伙伴之外，还可能有竞争对手，这样就可以将模型扩展为包含客户、企业、竞争者、伙伴的四边形模型。由此可以将呼叫中心知识管理与业务融合的模型推向一个更有现实性、竞争合作性的知识管理与业务融合的模型。

本文为“2005年中国呼叫中心运营与客户关系管理大会”论文征集作品；作者为吉林省通信公司客户服务中心培训总监。

来源：客户世界（CCMworld.net）

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