史玉柱”过坎” 开始解决战略和体制方面问题

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1001

||2009-10-21

　　史玉柱显然胖了。

　　过去的一年，他胖了30斤。与他的体型一样，2009年夏天，史玉柱处在一个放任的状态。他在享受。

　　2009年8月，他坐汽车进藏旅行10多天。随后，来三亚之前又抽空去了一趟台湾。“他整个八九月份出差可能比前面一年都多。”一位巨人的高管说，“他确实需要放松一下。”

　　采访之前，他刚送走了被他拉来度假的泛海集团老板卢志强。之所以把采访地点定在三亚，是因为在这里能“每天游会儿泳”。他颇有点不好意思，“我现在很胖。”

　　三个半小时的采访里，史玉柱充分展示出放松状态。自认为熟悉他着装风格的下属们互相间打着赌，老板今天是穿拖鞋还是球鞋会客？结果，他们发现自己的思想解放得还不够彻底，在亚龙湾边这家五星级宾馆的独院别墅里，史玉柱不仅没有穿拖鞋，而是索性光着脚丫子。他自然知道这个穿着细节会被媒体记录下来。正如穿着运动服去纽交所上市，以及紫砂壶、香烟不离手那样。

　　我在采访中略带挑衅地调侃他，“巨人在珠海的基地准备建多高？”结果他与其他人一样爆发出爽朗的大笑，他答道，“我估计最高能到三层吧。”

　　但是，从巨人网络(GA.NYSE)的股价走势图上，我们看不出史玉柱有丝毫放松的理由。因为产品线单一，巨人网络的股价近一年来始终在10美元以下的低位徘徊，甚至一度跌至5美元的历史低位。被寄予厚望的第二款网游产品《巨人》经营惨淡，现在就连王牌产品《征途》也因多种原因陷入了增长乏力的困局。

　　2009年第二季度，巨人网络净营收较去年同期下降了28.2%。第三季度的预计营收中，这些数字还将进一步下滑。巨人网络由此被一些分析师推荐为短期“做空”的优先选择。因此，这一次采访，我们想要知道史玉柱如何“反思”过去的两年。史玉柱的上一次反思闹得举世皆知，那还在12年前。

　　这个发胖的史玉柱，正在向后退和求变，以便应对即将出现的一场拉锯战。他是那种公司命运和个人命运高度重合的创业者，每一次公司面临偏离、分歧或者出轨的时候，他都会努力把自己调整到适合公司需要的状态。有人说，这就是所谓企业家的抗压性。

　　他的平静更像是韬光养晦，这一次指挥者史玉柱不再站在高处，他站在远处看着这个战场。

　　魔咒降临

　　“他做空就做空啊！”

　　“现在在这种情况下，虱子多了就不怕咬了。”

　　史玉柱语气中的坦然完全看不出任何焦虑。不过，长期跟随他的巨人总裁刘伟揭了他的“底”。

　　“现在业绩不好，股价也这么低迷，他心里也很难受。你不知道，刚上市时，股票一跌，他就半夜三点钟给我打电话。说不行啊，得想办法，得让我们的承销商给我们做工作。他的个人荣誉感是非常强的。排第几了？老大还是老二，一流还是二流了，股价涨了跌了，他还是很介意的。”刘伟告诉记者。

　　公司的糟糕业绩自然无法让史玉柱释怀。要知道，他两年前就曾昭告天下：“我的下半辈子就靠做网络游戏”。

　　谁料话音未落，巨人就陷入了中国互联网游戏市场一个尚无人得以逃脱的魔咒：公司在短期内推出一两款成功产品后，必然在随后几年中无法再次获得同样的成功。这个神奇的魔咒困扰着所有已经成功的中国网络游戏公司，无论是以原创为主的网易还是以代理见长的盛大、九城，概莫能外。

　　“这个魔咒是存在的。”史玉柱承认，“一个产品成功之后，同一个团队做第二个产品往往都不怎么成功。”

　　不仅是在互联网行业，史玉柱所熟知的保健品行业，这一规律也同样具有魔力。太太口服液很成功，但这家公司后面推的几十个产品全部没能再续辉煌。昂立一号也很成功，后面推的昂立所有的系列也都失败。

　　史玉柱如此理解这一魔咒。“第一个产品成功，第二个产品(在判断上)可能就武断了。这种情况是很容易发生的。细节不可能像做第一个那么完美。背水一战、提心吊胆，可能没有这种情况了。所以，第一次成功往往会成为第二次的包袱。”

　　巨人网络没有跳出这个怪圈，而且原因居然出现在史玉柱长期以来引以为傲的企业文化和执行力上。

　　珠海巨人时期，史玉柱的团队也曾经出现过管理和文化的问题。1997年之后，史玉柱在做脑白金的时候，给企业定下“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”五条企业文化。史玉柱在每月一次的全国经理会议上，都会要求所有人起立背诵这五条准则。除了企业文化，脑白金团队在制度建设上也有一套完整的控制体系。众所周知，脑白金团队成为中国执行力最强的营销队伍之一。这个团队配以史玉柱亲自制定的营销方案成就了脑白金的传奇。

　　但是，产品的研发才是网络游戏公司最为重要的环节。即便是产品上市后，研发仍然要不断继续，研发因此取代营销成为公司最重要的部分。因此，在巨人网络，史玉柱全力投入到研发中，他从来不参加营销会议，研发系统的会则是必须参加。

　　出乎意料的是，史玉柱在过去总结出的一套行之有效的企业文化和制度，在巨人网络那些拥有大学本科、乃至硕士、博士学位的精英们面前遭遇抵制，比如，“只认功劳，不认苦劳，居然多数人不认可”。

　　不过，当时业绩蒸蒸日上的《征途》冲淡了史玉柱的担心。直到巨人在纽交所上市之后半年，史玉柱才意识到问题真的来临。

　　首当其冲的是团队的创业激情消失。上市半年后，正是员工开始行权的时候。“这些研发人员住着别墅，开着宝马上班，就不像以前那么拼命了，也就是他的干扰多了。过去一上班就研发这个事，他现在的干扰是，宝马又出了一个新系列，有一个别墅打折销售这一类的信息多起来了，人被干扰了。”史玉柱说。巨人的账上长期放着超过50亿人民币现金，这又导致公司“人浮于事”的情形出现。

　　公司第二款产品《巨人》的高开低走，以及其他网络游戏公司纷纷采取开放平台战略，让史玉柱开始反思公司的战略。此前，巨人一直执行的是所谓“精品战略”。

　　“我们就有本事每做一个产品都是精品，这是当时的想法，后来发现不行，我们没这个能力。”刘伟反思。即便是史玉柱，一段时间内也只能把精力放在一款产品上，《巨人》的不成功，也有部分原因在于当时史玉柱无法从《征途》中抽身。

　　如何解咒？

　　史玉柱反思的结果是，巨人从2008年第三季度开始在战略和体制两个方面解决问题。

　　在战略上，巨人开始推行更符合创意产业规律的“赢在巨人”计划，将砝码压在更多的“种子”上，而不是只靠史玉柱一个人来研发游戏；在内部，在“签署项目承诺书”、“部门独立核算”等几种方案都不能从根本上解决问题后，史玉柱力主将各个项目拆分为子公司，由巨人出资控股51%，游戏研发团队则出资拥有另外的49%。

　　“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。”史玉柱说。

　　过去研发人员加班都是打车回家，现在能不打就不打，“同样研发一个项目，总费用比过去减少一半，效率也比以前高了。”

　　要将鸡蛋分在多个篮子里，史玉柱就要培养其他人。他开始刻意往后退，过去研发中的所有环节都要抓，现在史玉柱已经只参加产品最后的一个测试环节。