客户品质的甄别（三）
客户世界|周宇峰|2005-08-17
客户品质的甄别（三）
呼叫中心大客户的识别与管理
作者：周宇峰 | 来源：客户世界 | 2005-08-17
2、识别呼叫中心大客户
呼叫中心销售队伍中总有一些危险论断：“因为他们很大，所以是我们的大客户……”如果有最大的客户就是你的大客户，那么他们会愿意做你的大客户，因为他们必然会影响你对未来的考虑。我们姑且把这称为“历史经验”综合症。如果你注意观察那些“曾经辉煌过”但现在已经挡不住衰败势头的企业，就会发现他们绝大多数都有这种综合症的症状。
如果幸运的话，有时你会发现最大的客户恰好符合你的目标，但是你也不愿依赖它。最差的情况是这种综合症让一个企业仅仅因为客户衰败而开始走向衰败。他们难以摆脱这种恶性循环，因为寻找其他客户就不得不放弃大客户。因此我们不应该采用“目前最大”的标准，而应采用更好的标准来选择大客户。
我曾经用很长时间和一位客户讨论“选择”这个词语是否恰当。“显然你在销售这一行的运气很好。”他接着对我说：“我这一生从来都没有选择过客户，从来都是客户选择我。”
当然他的话是有道理的，就目前呼叫中心客户现状来说，选择权主要在他们手里。大客户管理只是给你提供了自己做这样选择的机会。我提议说“也许‘识别’这个词更好一些？”他表示赞同。然后我就高兴地走开了，却发现脑子里想的都是“选择”这个词。
大客户管理最终必须付诸两种行动——识别和选择。呼叫中心大客户管理的内容与分析有关，但是同样与选择有关。在管理中最难做的选择之一就是做最终选择：选择谁，不选择谁。如果认识到这是一个双向选择就会发现这要简单一些。你会追求能帮助你实现目标的客户，同样如果你能满足他们的需要，他们也会追求你。如果呼叫中心的一个客户能同时满足这两种要求，那么你就有了大客户，客户也有了重要的供应商。
对于那些非常有吸引力却不会追求你的客户该怎么办？他们是大客户吗？
对于那些的确追求你而你却没有从他们身上看到任何前途的客户该怎么办？他们是大客户吗？
认真想一下这两个问题，同时符合上述两个问题的客户或潜在客户是存在的。
1、呼叫中心的客户识别与选择程序
不能把不管什么样的客户都称为呼叫中心的“大”客户。客户的能力是不一样的，有些客户的确要比别一些客户能更好地胜任工作。把所有客户都称为大客户，这个词很快就失去意义了。
如果我们还记得识别呼叫中心大客户的目的是帮助我们分配企业资源然后决心付诸实施那么我们就会通过下面的矩阵，如图所示看到识别大客户的价值。
该矩阵考察了两种因素的集合，即识别及选择程序的两个方面：你的看法和对方的看法。
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图上为识别与选择矩阵
客户吸引力——客户或者潜在客户吸引你的是什么？
相对优势——与竞争对手相比，你吸引客户的东西是什么？通过回答这些问题，你可以确定4个“类型”的客户：
大客户；
重点开发客户；
维持关系客户；
机会主义客户；
（1）大客户
这正是我们要找的，你需要他们，同时他们也喜欢你，但是你不要大意。这种客户对呼叫中心的服务与运营管理水平的要求很严格，你的大客户小组要能熟练应对各种变化，还要用足够的精力去关注他们。记住一句老话：成功总是转瞬即逝。
（2）重点开发客户
如果你能改进呼叫中心在他们眼中的业绩，这些客户有可能成为大客户。大客户小组必须注意发现客户对什么感兴趣，客户需要什么，然后让企业致力于提供这些。这种客户很可能很难去做工作，但会遇到各种各样的“先有鸡还是先有蛋”的问题，但是如果成功，回报也很可观。但是，呼叫中心只有有限的资源，因此不要分得过细。你需要同时追求多少重点客户呢？
有些呼叫中心派资历最浅的销售人员去关照这种客户，或者让已经不堪大客户重负的大客户经理去负责。企业这么评估是因为没有看到能取得进展的前景，他们的判断经常是对的——这么做真不会取得任何进展！另一种常见的方法是让电话推销小组的人员负责这种客户，让他们开拓出一种改善客户对本公司看法的关系。这是不可能完成的任务，尤其是通过电话这种方式。
成功赢得这种客户的方法是用实际努力，而且需要提供必要的资源和专门人才。如果这些客户真是镜花水月一样的客户，那么就不应该出现不费多少力气就取得重大进展的情形，不过这类的客户数量是很少的——这需要明智的判断，当然这里还是要以成败论英雄。
这个类型的客户数量总要比实际转变成大客户的数量要多，原因既可能是缺少资源也可能是缺少机会。如果你所在的呼叫中心市场有很多有吸引力的客户，那么出现这种结果就更自然了。这就需要你进行选择——增加资源或者在其他客户的机会更大时将这种客户“清除”。要准备实践、尝试、分配资源进行“实战演习”，目的是从每次经历中积累经验。要知道有些客户是可以慢慢开发，要知道什么时候面对失败，因为不可转变的客户很难将其称为“有吸引力的客户”。
（3）维持关系客户
在很多方面呼叫中心的这种客户都是最难打交道的。这些客户都是好客户，可能多年来一直很忠诚。这样的客户几乎一定是大客户小组中某些成员的最爱。从这些客户那里撤出资源和资金——因为其他地方需要——是正确但又很难做出的决定。答案要从客户名字里寻找——他们是维持关系客户。
有些人（通常是负责这些客户的销售代表）说你抛弃了他们。销售人员不喜欢放弃客户的做法，毕竟为获得他们做了那么多的工作，这种事能怪谁呢？不过这不是一个抛弃的问题，而是一个寻找不会限制你的行动、占用你和工作组大量时间的客户的问题。这里的目标是降低成本并使保留下来的利润最大化。也许可以减少访问次数，可以安装高效的电话订货系统或EDI系统。客户可能更喜欢这种安排，如果他们能更好的了解自身的需求，就更可能如此。
这只是很多必要行动中的一种，其他行动可能更难，例如撤回研发资源。但是如果你想很好的实施大客户管理，就必须找到这些问题的解决方案，而且这些方案不会降低客户对你的评价。
（4）机会主义客户
如果这些客户符合你的要求，你是愿意为他们服务的，你即不要做出无法兑现的承诺，也不要对他们表示出厌烦的态度。
识别及选择这类型的客户不一定要为一些客户的利益而放弃另一些客户，你需要做的是规划好资源分配。
在有些企业，满足大客户小组对人力资源的需要有很高的要求，他们必须谨慎地选择这种辅助职能的候选人。有些企业可能有这样的人员，甚至很多客户喜欢他们之间的“菱形”伙伴关系，但是生产资源可能不适应与这相伴的多样化要求。你要在企业目标、市场机会、企业自身资源中间进行权衡。
就很多客户关系而言，如果能说明供应商和客户之间的战略意图匹配很好，那么蝶形关系也是最好的方式了。
任何成功的企业都需要一个客户组合：大客户、重点开发客户、维持关系客户、机会主义客户，而且矩阵中四种客户要有一定比例。
如果客户全是大客户，即使这个术语没有失去意义，我们也完全可以想象，成功管理这些客户所付出的成本要超过大客户带来的收益。如果所有客户都是重点开发客户，这种可能性会更大。
如果呼叫中心有太多的维持关系客户，尽管它的收入不错，但企业对自己的未来却可能是充满忧虑的，维持这么多客户不会妨碍他们前进吗？如果企业有太多的机会主义客户，尽管这些客户能带来很好的利润，却是一个没有确定方向的企业。这都可以归结为投资和收益的问题。
下图介绍了呼叫中心如何通过客户组管理现金流、时间和金钱。通过提高处理维持关系客户和机会主义客户的效率，节省下来的时间和精力可投资于未来发展，这些客户带来的收入和利润同样可以这么做。
和任何有管理的投资活动一样，大客户管理必须注意不能只关注能赚钱的客户，同进要注意管理客户的组合，既要平衡短期收入和长期收入的关系，也要平衡资源和收益的关系。对投资与收益动态的理解能力，能保证大客户管理发挥良好的作用。
2、呼叫中心客户选择因素与选择程序
在这里重复说明一次，识别与选择矩阵两个坐标轴分别是：
客户吸引力――客户或者潜在客户吸引人的是什么？
相对优势――相对竞争对手而言，你吸引客户的东西是什么？
每个答案都包含定性或定量的因素，这些因素是你的呼叫中心所特有的。确定这些因素并用于衡量标准的重要性是怎么说都不过分的。如果用这个矩阵来指导资源分配、确定优先程度或者确定客户关系，那么就更应该进行认真思考。
几乎可以说这个矩阵的最大价值并不在于结果，而在于这个矩阵引发的思考与讨论。该矩阵为各个职能小组间会面、讨论、交流不同角度的看法提供了理想的机会。因此，这种方法是跨部门合作的一个重要组成部分，即便没有得出具体的新结论，其价值也是巨大的。
（1）客户吸引力因素
这些因素应该和呼叫中心的长期目标联系起来。如果你的竞争优势来自你所提供的产品中的某些独特的增值因素，那么你应该把重视这种因素的客户视为有吸引力的客户。如果你为客户的问题提供的是高技术解决方案，那么最有吸引力的客户很可能就是重视这种解决方案并且愿意支付相应价格的客户。
有些因素还与市场机会有关。如果你认为向企业提供现在大部分企业目前仍属内部活动的服务会有很好的前景，那么最有吸引力的客户应该是那些对外购买此类服务有积极态度的客户。还有些因素与你的企业自己资源受到限制有关。有吸引力的客户应该是那种容易接近的客户，这既可能是因为地理位置也可能因为现有的关系。简而言之，我们可以在市场目标、市场机会、资源之间寻求一种平衡。
下面列出来呼叫中心需要考虑的影响客户吸引力评价的各种因素：
规模――销售额、价值、盈利机会。
增长潜力――销售额、价值、盈利机会。
经济稳定――将来还能存在下去吗？能付款吗？
容易接确――地理位置、开发度。
现有关系密切程度。
战略匹配――他们看世界的方式和你一样吗？他们能带领你向你期望的方向前时吗？
他们是早期接受者吗？――他们愿意接受一种新理念和新产品，还是愿意等到市场检验后再做选择？
他们重视你提供的方案吗？你的方案和他们的需要有关系吗？？
竞争程度――竞争程度越低越有吸引力吗？？
他们的市场地位――行业内的主要企业、值得信赖的企业、荣誉卓著的企业等等。
呼叫中心环境必然会决定你的选择以及你对每种因素赋予的权数。我们在一位客户的协助下，花费了大量时间，最后确定了六个因素。不过有一个因素的重要性要超过其他因素，即他们能付款吗？这是市场上一个至关重要的问题，如果这一点都做不到就没有继续下去的必要了――有些因素绝对不允许有任何折扣。
如果你提供了一种新理念、新方案、新产品，那么愿意购买新理念的客户显然很有吸引力――我们可以称之为求新者或早期接受者。
无论你最后做出什么决定，你必须将这些因素施与每个客户，然后在他们之间进行比较。在这个阶段，进行市场细分的重要性是很明显的，因为这是在平等的基础上进行比较的惟一方式。不同呼叫中心市场对吸引力因素的选择几乎一定会有所不同，因此最终确定的大客户也会不同。
（2）相对优势因素
在这里你必须从客户的角度来看待问题。他们在和呼叫中心打交道中最重要的成功因素是什么？他们在寻求什么，在两个呼叫中心之间，他们为什么更喜欢其中一个？
识别这些因素必须得实事求是。呼叫中心通常容易只选择那些你做得好的事情，得到的结果也会让你很高兴，但是这没有什么用。呼叫中心不同部门的看法对你做出正确选择有极大价值――他们很清楚哪些事能进展顺利，哪些事情会遇到抱怨。
当然，知道得越多越好。如果你发现这部分内容特别难做，这至少反映了大客户管理实施程序的优先活动――寻找客户。
我们中间的很多人都有一种倾向：要么给予溢美之词，要么进行不合理的指责，从这个意义上说在认识本质过程中获得某种形式的独立见解是很有价值的。我们现在假设对呼叫中心客户的看法、需要、满意度进行一次正式的、独立的市场调查。
把市场调查作为和客户谈话的一种方式，这可以很好的解决很多供应商问题――只在内部交流。
很多公司都有识别及衡量客户需要和客户满意的工具，包括民意测验、采访等。事实会证明，应用这些专业技能是一种能在长期提供丰厚回报的投资。从客户的角度看这些因素的种类包括：
价格；
服务――准时足量，满足零库存要求等；
质量；
反应速度关系与态度
技术创新；
产业投资；
使用价值――供应链中的价值，全部使用成本，等等；
对排他性协议的态度；
长期可持续能力；
信任与信心――道德标准与行为。
这些因素对每个客户都是不同的，呼叫中心只有利用这些因素才能有改进业绩的机会，才能把重点开发客户发展成大客户，进而让自己成为重要的呼叫中心外包供应商。
（3）选择程序
设计以下表格的目标是帮助你识别客户在你的客户组合中的位置。我们要根据吸引力因素对客户进行比较；在表二中你可能从客户的角度了解客户如何根据你的竞争对手对你进会评级，这样可以评估自己的相对优势。这些结果是用识别与选择矩阵表示出来。
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平均分：（各项分数总和除以客户数目）在表格上面一行填写选择的客户
选择6种左右因素是比较可行的――的确有更多因素，但是这样做能有助于将重点放在分析上。
对每个客户的每个因素从1～10分之间选择一个分数填写到表格中。分数越高，客户满足你期望的能力越强。在确定分数并开始评级前，确立一个好与坏的标准。（你很容易给“最喜欢”的客户打过高的分数。）
计算平均分。
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对于分析的每个客户，要找出能反映他们对呼叫中心的主要需求，并且用来衡量你的竞争力的6种成功的重要因素。
将第一个表格中选择的每个客户信息都填写完整――很可能每个客户都有自己的成功的重要因素组合。
将你及竞争对手列在表格上方，为每个供应商的每个因素都要从1分到10分之间选择一个分数。这就是客户对你及你的竞争对手的看法，这既是事实也是看法――定要实事求是！分数越高呼叫中心满足客户需要的能力越强。
利用上现两个表格的信息，你可以为每个客户确定一个位置。
在表1中如果某客户的分数高于平均分，那么它就应该放到上面两个方格之一中，如果低于平均分，就放到下面两个方格之一中。
至于选择左面的还是右面的方格，要看表2的结果。如果你的分数高于最佳的竞争者，你可以在右面的方格中，反之放入左面的方格中。
三、结论
总之， 呼叫中心大客户的识别与管理关系到呼叫中心的生存和发展，同时它也是呼叫中心运营企业管理水平的重要体现。通过上面的论述，也证明了在呼叫中心市场发展过程中，道路不会一马平川，加入WTO以后，外国的呼叫中心也已经进入了中国。如何能让自己的呼叫中心在我国乃至世界的市场上占有一席这地，我们还要经过不断的实践与努力，以上论述只是个人观点，还有很多不足之处，欢迎呼叫中心行业的专家、学者进行批评指证。
本文为2005年CCM大会论文征集作品；作者为黑龙江公众信息产业集团黑龙江呼叫中心项目经理。
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这家伙很懒，什么都没写！
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