标杆案例：松下电器客户服务中心

||2005-08-27

标杆案例：松下电器客户服务中心

松下电器，通过建立良好的客户关系使顾客价值最大化

基本情况
松下电器（中国）有限公司（MC）呼叫中心成立于2002年1月18日。两年多来，Call  Center 经历了从无到有、自不完善到健全的发展历程，松下电器800－810－0781客服热线已经深入人心。

松下在中国的产品有75个品种、1533个型号，大部分由呼叫中心通过一个800号码来统一服务。按照产品种类，松下把服务座席分成家电、移动、系统办公、投诉4部分；松下800电话的IVR设置分为两层，第一层首先提供售前咨询、售后咨询和投诉三种服务；进入第二层在细分为：家电、移动、系统办公等的具体服务，结构明晰且非常人性。如果客户拨通投诉电话，则立刻有人工服务。售前咨询目前在松下（中国）的电话量中占30%，售后占60%多。

2003年4月成立CRM推进部，其中呼叫中心管理课下辖三个系：运营管理系、技术支持系和数据分析系，对呼叫中心进行全面的管理和支持。从提高接听比率和质量、提高数据质量、建立内部沟通渠道、开展市场调查活动等方面着手，丰富了呼叫中心的服务内容，改善了服务效果。

从2003年7月份开始把原来电话由全部人员接听改为分组方式，首先是产品分组，手机、家电和系统分开，保证每个座席掌握知识的深度，同时对客户投诉进行了单独对应，保证重大问题有专门的人员来解决，这些手段保证了接听质量的提高。通过引进外脑的方式建立了较为先进的管理制度和奖惩制度，对员工进行科学化、人性化的管理，鼓励员工提高数据的录入质量。在管理方面，通过制定相应的规章制度来规范座席的行为，并明确了奖惩机制。同时也对座席进行现场抽查监控，并明确了风险紧急对应措施。

特色与价值
作为松下电器与顾客无障碍沟通的最佳渠道之一，呼叫中心的作用远不止于被动应对客户的提问。松下电器呼叫中心的最大特色就是建立在CRM理念之上，使呼叫中心成为CRM基础数据库与客户之间最便捷的门户和最有效的互动渠道。呼叫中心运营管理的任务，就是要让呼叫中心不仅提供售后支持，还提供售前咨询，让呼叫中心变成全方位客户服务平台。基于此，呼叫中心的功能主要包括三个前后相继的方面：

首先是要和客户建立联系的渠道。以前很多产品是通过经销商在销售，最终消费者是不是真的需要，使用是不是满意，企业只能通过间接渠道去了解，因此企业得到的信息基本是滞后的，不能及时准确地把握所有的信息，更不能谈到对客户的服务质量。这就是传统的“产品导向”企业。

从2001年开始，MC引进了SIEBEL系统，通过呼叫中心、电子邮件、在线销售和消费者建立了直接的联系，当年三个月的客户数据就收集了接近10万个。2002年更加完善了这些渠道的规划和整理，建立了中心数据库，无论什么渠道来的客户信息都集中在这个数据库中，2002年整个收集的客户信息达到了50万。2003年进一步利用公司的内部资源，强化服务质量，到目前为止已经收集了总计140万的客户数据，而且这个数字还在以每天约1600条的速度增加。

第二步是利用这些渠道对客户提供服务。服务内容包括售前售后的咨询、派修、投诉等内容，让关心或者购买松下电器产品的客户满意。

如果说建立良好的客户关系、树立企业形象将Call  Center与客户紧紧连接在一起，那么利用收集到的信息指导企业的产品生产和开发则使呼叫中心成为企业的神经中枢。呼叫中心改变了传统的商业模式，将顾客的需要和企业的生产紧密相联，消除了客户和企业之间的诸多屏障，从而实现了从售前咨询到售后服务的IT化循环，使顾客价值最大化。

运营体制及人员管理
呼叫中心面对的是形形色色的客户，回答的问题大多是关于产品的。目前，MC  呼叫中心要以38个人工座席对应松下电器75个品种、1533个型号的产品。如何应对复杂的客户群体和日新月异的技术产品，充当好企业与客户间沟通的桥梁？这一切都与呼叫中心科学管理和缜密的运营体制密切相关。

1. 人性化的工作环境
步入呼叫中心的工作大厅，积极、热情、愉悦的工作氛围扑面而来。每6个座席组成一个环岛，一台电脑、一副耳唛构成他们工作的全部内容。呼叫中心从开始的时候只有5个坐席，到目前为止已经扩充为38个。松下呼叫中心服务从早上8:00一直延续到晚上8:30，其间早上9:00-10:00，下午2:00-3:00是每天的两个高峰，开通坐席保证在40个以上，甚至45个左右；如果碰上新品发布、平面广告的播出等，相关的电话也会增多。按照呼叫中心的这些运作特点，他们制定了一套工作安排流程，比如，把一班工作时间分为12小时、8小时、6小时不等。排班人员可以参考历史电话记录数据，依据最近的市场活动，把坐席代表的工作时间交叉排开，保证高峰时有足够多的人，低谷时也不要让过多的人空耗着。而且，为了更专业地回答客户问题，呼叫中心要求坐席代表沿专业拓展，对坐席代表按照所属组类进行了针对性专业培训，当然，工作经验丰富的“老”员工被安排在投诉组，他们具有较多综合知识，有办法平息客户的不满情绪、处理棘手问题。

2. 以行业最高标准要求自己
从运营管理来讲，首先就是按照最高的行业标准来要求，松下（中国）呼叫中心运行两年后，已经达到了预期目标：电话15秒内接通率达到了95%，超过80%的行业标准；电话放弃率少于2%，大大低于行业标准的5%；电话一次性解决率达到了98%。凭借这些应用成绩，松下（中国）获得了由Frost&Sullivan颁发的2003年“最佳呼叫中心”奖。Frost&Sullivan专门从事技术和市场咨询、企业培训及技术和流程先进性评比业务。每年，他们在全球评选一次“最佳呼叫中心”奖。诺基亚、西门子、IBM等，都曾经是该奖的得主。

3. 学习是每天工作的一部分
为了满足业务发展的需要，呼叫中心不断招聘新的人员充实到座席队伍中。这些新员工要经过严格的岗前培训。初期的培训是没有产品分组概念的，学员必须了解每一种松下电器的产品。每天对所学内容进行考试，经过严格地淘汰，优秀者进入下一轮培训。

呼叫中心行业的特殊性决定了每位从业者都必须不断学习和充实自己。松下建立了基于知识库的“每日更新培训”体系：在公司网络驱动器上有一个共享文件夹，每位座席在遇到自己无法解决的问题时，会建立问题模板并转给相应的技术顾问。技术顾问户用准确的语言作以解答，同时将问题和答案放入共享文件夹中。员工在接听间隙就可以去浏览这些文件，业务知识在日积月累中得到丰富。

本文刊载于《客户世界》2004年8月刊

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