直抵客户

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 998

||2005-08-27

直抵客户

呼叫中心——松下（中国）经营策略调整的缩影

| 1 | 2005-08-27

　　呼叫中心的开通只是松下（中国）经营策略调整的一个缩影。

　　这是一个约400平方米的大厅，从北到南依次排列着四条座位带，每条座位带沿东西方向分别坐落着三四个座位群，每个座位群由六个座位围成菱形。与传统方方正正的办公围隔不同，这里的座位被扇形包围。围隔依所属座位带分别为紫、黄、蓝和橘红颜色。由于座位群间彼此相距都在2米以上，一眼望去，整个大厅像散落着五彩鲜花的花房。透过南北两边的玻璃窗，早秋的清爽渗进厅内，让置身其中的人们感到气息流畅、视线开阔。

　　这个轻松的环境不是会客室，而是松下电器（中国）有限公司提供客户服务的800呼叫中心。

　　“目前这里每天要处理2000多个电话，一个月的电话量累计高达8万个。每个坐席代表平均每天处理电话60次左右。”松下电器（中国）有限公司负责呼叫中心营运的CRM推进部副部长陈文凯说，“这是一个不轻松的工作岗位，因此，坐席代表的工作环境和工作待遇得首先得到保证。只有让他们心情愉快，他们才能笑着去服务客户。”这个宽敞舒适的工作大厅，就是基于这样的思路设计出来的。每个坐席代表置身于扇形柔色的工作空间内，既能精力集中，又能避免回复电话的声音互相干扰，一定角度的扇形空间发挥了最大的吸音效果。在大厅旁边，还专设坐席代表休息室，每工作2小时后，他们可以到休息室休息一会。

　　在一般人的印象中，呼叫中心坐席代表们都是清一色的年轻女士，然而，在松下（中国）的这个大厅中，却坐着不少男士。陈文凯解释说，在回答技术问题时，男士有时候更让客户信服。

　　松下在中国的产品有75个品种、1533个型号，大部分由这个呼叫中心通过一个800号码来统一服务。按照产品种类，松下把服务坐席分成家电、移动、系统办公、投诉4部分，每条座位带就是其中的一部分。

　　松下800电话分为两层，第一层首先提供售前咨询、售后咨询和投诉三种服务；进入第二层，比如售前咨询，系统才提供家电、移动、系统办公的具体服务，售后咨询类似。如果客户拨通投诉电话，则立刻有人工服务。售前咨询目前在松下（中国）的电话量中占30%，售后占60%多。虽然售前和售后目前都是由同一组人负责服务，松下（中国）还是把售前和售后在第一层分开，今后它们想在售前中增加顾问式咨询服务，希望通过后者在呼叫中心开展市场活动。

　　基于这些精心设计，松下（中国）呼叫中心运行将近两年后，已经达到了预期目标：电话15秒内接通率达到了95%，而行业标准是80%；电话放弃率少于2%，大大低于行业标准的5%；电话一次性解决率（通过一次电话帮助客户把问题解决）达到了98%。凭借这些应用成绩，松下（中国）获得了由Frost&Sullivan颁发的2003年“最佳呼叫中心”奖。美国公司Frost&Sullivan专门从事技术和市场咨询、企业培训及技术和流程先进性评比业务。每年，他们在全球评选一次“最佳呼叫中心”奖。诺基亚、西门子、IBM等，都曾经是该奖的得主。

　　接触真实的市场

　　呼叫中心的开通与松下（中国）的经营策略的调整关系甚大。呼叫中心开通前，松下与客户中间隔着渠道商。原来，客户的真实信息它们也不是特别关心。“先把产品生产出来再说，客户需要多得很。”松下（中国）最初几任经营者都有这种思想。

　　松下电器在中国已经有23年的历史，到目前为止拥有在华生产企业53家，作为控股公司的松下电器（中国）有限公司下设10个销售公司、4家研发中心、1家物流公司。目前，松下在中国的年销售总额超过35亿美元，2年后，即2005年，它们要实现销售总额85亿美元，同时要成为外资品牌在中国市场占有率的第一名。

　　松下电器进入中国市场之初曾经是非常畅销的产品，它们的“产品导向”思路就是那时的产物。

　　上个世纪90年代以前，松下电器曾经是垄断中国电器市场的外资企业之一，老员工还依稀记得，那时松下的产品几乎要“走后门”才能买得到。曾经有一个经销商特地在香港请松下的销售人员吃饭，不惜拿出十分珍贵的茅台酒，仅仅是为了得到一货柜的松下产品。在当时，这一货柜产品能为经销商挣得一辆宝马车。随着中国市场的成熟，以及国产品牌的崛起，松下电器在中国的市场份额逐年下降，但是以前形成的产品导向的思路还在起作用，因此松下产品在中国成为了价格最高，乏人问津的高档消费品，这和老松下的自来水哲学（便宜、大众化）是完全背道而驰的。因此在中国生产适合中国市场的产品成为松下电器最重要的课题之一。

　　最先认识到这个问题的，是2000年到松下中国本部就任本部长的杉浦敏男。曾在美国松下、马来西亚松下工作过的杉浦具有丰富的海外市场经验。一到中国，他立刻着手根据中国市场的特殊性制订相应的政策。当时中国家电行业正在进行不择手段的低价竞争。，杉浦先生认识到，要在这个市场生存下去，同时要实现2年后销售额翻一番的目标，必须倾听中国消费者的声音，了解他们的需求，生产出适合他们的产品。而要与消费者有效沟通，中间不能隔着经销商。杉浦这种直通市场的需求被时任公司经营企划室课长的陈文凯及时“抓住”，他们“乘机”把客户关系管理（CRM）的概念介绍给杉浦，并向他出示了相关的IT规划。了解了整体应用思路和效果后，杉浦痛快拍板，“就照这个做”，并拨款2000万元人民币，用于整个应用的实施，包括建立呼叫中心、在线销售等。2001年10月，任IT推进部副部长的陈文凯，开始启动整个项目。这个1991年就进入松下（中国）的人，开始肩负起“颠覆”松下（中国）传统经营模式的任务。2002年1月18日，呼叫中心开通，松下开始从“产品导向”向“客户导向”的模式演变。

　　在呼叫中心开通的近两年时间内，松下（中国）已经逐渐看到了市场的真实面：产品说明书究竟对客户有多大帮助；松下的广告对市场有多少影响；松下的哪款产品设计有客户不满意的地方……

　　让800价值最大化

　　然而，这些收益并不是呼叫中心一开通就呈现出来的。2003年4月以前，不少拨过松下（中国）800客户服务电话的人都有这样的感觉——电话不容易拨通，当时电话接通率基本低于80%的行业标准，有时甚至下滑到30%多。而且，即使电话拨通了，也不一定能得到满意的答案。因为那时有限的坐席代表们没有进行产品服务分类，每个人都必须面对不同种类的产品，很难做到面面俱到。那一段时期，松下（中国）的800由售后服务部门负责营运管理，是一条名副其实的售后服务热线。

　　为了改变这种局面，今年4月，松下的CRM推进部从IT部门剥离出来，专门针对CRM项目进行推进和管理，其中包括呼叫中心的营运管理。呼叫中心运营管理的任务，就是要让呼叫中心不仅提供售后支持，还提供售前咨询，让呼叫中心变成全方位客户服务平台。

　　这个部门成立后做的第一件事，就是根据实际需要和对以后的预测来扩充坐席。松下呼叫中心坐席开始的时候时只有5个，到目前为止已经扩充为38个。一个坐席代表平均每天工作12小时，接电话60个左右，那么按照当时大概一天2000多个电话量来计算，再加上其他影响因素，平均每天38个坐席就这样定出来了。松下呼叫中心服务从早上8:00一直延续到晚上8:30，其间早上9:00-10:00，下午2:00-3:00是每天的两个高峰，坐席量要保证在38个以上，甚至45个左右，而其他时间则可以低于38个。同时，如果碰上新品发布、平面广告的播出等，相关的电话也会增多。按照呼叫中心的这些运作特点，他们制定了一套工作安排流程，比如，把一班工作时间分为12小时、8小时、6小时不等。排班人员可以参考历史电话记录数据，依据最近的市场活动，把坐席代表的工作时间交叉排开，保证高峰时有足够多的人，低谷时也不要让过多的人空耗着。而且，为了更专业地回答客户问题，呼叫中心要求坐席代表沿专业拓展，对坐席代表按照所属组类进行了针对性专业培训，当然，工作经验丰富的“老”员工被安排在投诉组，他们具有较多综合知识，有办法平息客户的不满情绪、处理棘手问题。

　　充足的人手可以提高接听率，但是涉及问题回答质量的客户满意度仅通过专业化分组和培训是不能充分保证的。为了提高服务水平和服务效率，他们在程序设计的时候就考虑到了系统自我学习的功能。他们把疑难问题或技术含量比较高的问题的标准答案总结归纳后放在系统的解决方案内。这样，再遇到这类问题，坐席代表就可以直接到系统中去查找对应的解决方案。另外，如果坐席代表在工作中首次碰到不确定问题，而系统中也没有提供标准答案，那么系统可以把问题自动转到后台的技术支持部门，由技术工程师负责利用各种资源给出答案。不过，“这一套没有技术缺陷的自学习流程，执行起来却不那么容易。” 陈文凯说。因为技术工程师还有很多其他工作要做，而解答这些问题，往往查阅资料一项就要花费很多时间和精力。这也是一般企业这个环节做得都不理想的原因。不过，陈文凯对自己的这套工作比较满意，至少目前松下电器包括日本在内的其他公司目前还没有这种流程来处理疑难问题。

　　松下其他公司对他们“望洋兴叹”的何止这一处。松下（中国）来自家电、移动设备、办公设备等多种渠道的电话客户信息，最后可以全部被集中到中心数据库中。如果是曾经打过电话的客户，并且还是使用这个电话打进来，都能被立刻识别，当客户拨通电话就能听到“XX先生，您好”时，即使他有一肚子怨气，也不好意思马上发作了。但是，在松下其他公司，曾经因为咨询冰箱打过800的客户，当再打手机投诉电话时，个人信息会被坐席代表从头到尾再问一遍，让本来就烦的客户更加不愉快。

　　松下（中国）的呼叫中心对投诉客户特别关照，所有的客户投诉信息要记录清楚，然后转到内部网上，同时发给相关人员。系统对投诉信息保持跟踪，如果24小时之内，客户没有得到答复或者答复不满意，那么这个投诉就要通过坐席代表升到责任人的上级处，要是问题没有解决，再向上升级。显然这套铁面无私的流程很难让松下自己人来执行。不少企业负责呼叫中心的人对这一点心知肚明，有多少“丑事”曾经在他们的手上销匿，因为他们不敢得罪同事。松下（中国）的呼叫中心外包给香港电讯盈科（PCCW），坐席代表都隶属于PCCW。外包的初衷是考虑行业分工和专业化。然而，后来他们发现，让这些“局外人”来执行松下（中国）制定的这套流程，他们可以做到不折不扣，真可谓“歪打正着”。

　　当呼叫中心的客户满意度得到保证后，松下（中国）开始思考下一步，即如何通过呼叫中心这个界面推广更多的产品。也许不久以后，人们拨打松下（中国）800时，就会发现多了顾问式售前咨询服务。在这里，坐席代表回答客户问题时，不再是被动式的：“微波炉是几升？”“3升”、“够多少人用”“两口人用”；而是主动式的：“微波炉是几升？”“3升，您买微波炉做什么用？”“结婚”“松下正在推出微波炉促销活动，您买微波炉可以获赠电饭煲。一个3升的微波炉再加上一个3升的电饭煲非常适合一家两口人用。另外，松下还有一款新产品非常适合新婚家庭……”随着坐席与客户“拉家常”，松下的产品开始一一呈现在客户面前。

　　截止到9月底，松下（中国）呼叫中心数据库中的客户信息已经接近100万条，而且这个数字还在以每天约1600条的速度增加。如果能够针对这一群客户进行更好的产品推广，那么松下（中国）2005年的目标实现起来难度也许会大大降低

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