中国CRM症候群的中西医诊断(3)

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1064

||2005-08-31

为保证项目的顺利实施，由项目双方公司的高层举行了紧急的项目组会议，双方采取了妥协的协议，在不增加预算的大前提下，要求销售人员服从大局减少个性化需求。减少一半的报表需求在下一阶段实现，其他增加的需求由供应商完成。虽然项目能够继续进行，又一个月过去了。

2003年8月第一阶段的部分功能提交并开始试运行。

由于预算的限制，双方都有不满：
A公司：经过周密的选型过程确立的供应商，为何未能在项目启动前指出并避免这些问题？为何项目延期交付4个月？

供应商F公司：前后销售部门外加4个顾问投入长达1年，增加了项目的需求与成本，而总预算未能增加，由于甲方的内部问题造成项目的拖延，未能很好的控制内部的需求的增加，却由供应商来承担…

在项目实施的最后，项目所涉及的原有需求涉及到增加大量的成本，由于部分接口问题需要不同的系统供应商协助解决，最后项目组协商决定，接口等需求视第一阶段实施情况放在下一阶段实现。

项目试运行的一个月内，销售人员开始抱怨系统的总总不是：
难于使用，与自己想象的相去甚远；
增加了工作负担，不如自己使用Excel；
为何自己提的部分需求没有实现；
……

面对项目随时有可能再度搁浅，N负责召集公司的高层开会并邀请供应商参加，介绍了项目目前的进展，目前遇到的挑战，供应商也谈到，为了更科学的管理，管理系统的实施是对于原有工作习惯的改变需要一把手的支持；会后的一周内，公司的各位高层召集市场销售部门开会，指出公司内部实施CRM项目是公司管理的要求，每位销售人员必须配合，销售总监制定了严格的制度保证项目的实施，如销售人员的项目如果在系统中没有纪录，最后成交没有提成，费用记录不进系统不予报效等等。同时对于不使用系统的两个销售人员进行了相应的处罚。对于销售人员普遍反映的功能问题要求供应商按时解决，并及时支付供应商项目的尾款，另外增加10%的预算实现重要新增需求。

实施效果
2004年1月，项目正式运行3个月后，系统的数据陆续完善起来，一线工作人员的主要业务和工作都能够通过系统来进行，没有人再就使用习惯的问题发表不满；年底在进行项目的总结时，销售总监也谈到，由于实施了CRM系统，对于报表的实效性，销售预测的准确性和对于客户的全面了解程度都有了极大的提高。N又根据各部门的新的需求重新起草了第二阶段需要完善的需求。

目前，该项目完成了第二期的跨部门应用的实施，目前的成果是：
 30个销售团队用户现在可以方便地查看联系人、客户、历史记录、产品和客户服务情况，更好为客户提供快速优质的服务，如报价、跟进、维护；
 内部信息交流大大增强，市场与销售实现了更好的沟通，有效的跟踪市场战略；
 销售线索可以快速、自动地转给相应的销售人员，缩短销售周期，不会错过任何机会；
 销售经理可以通过多种销售预测和报表更有效地领导销售团队和销售渠道；
 所有的销售报告在最后产生，不需要销售人员进行任何额外工作，让销售专注于核心销售工作；
 丰富的报表功能使管理部门更容易进行数据分析；

最后N也谈到，在项目开始的初期认为CRM项目是最容易理解的，但是在实施的过程中在真正了解到，CRM项目不是客户信息管理来得那么简单，相比于ERP、OA和其他业务系统来说，这些项目都是解决实际业务的应用问题，CRM复杂就在于它是解决人与人关系的问题，在企业内搞人是最复杂的也是最困难，千万别把CRM当作IT项目来看，CRM是不折不扣的管理项目。

F公司的实施顾问也谈到，通过项目的实施，也理解了如何更好的和客户配合控制CRM项目的顺利进行，在项目开始前把困难和不确定性考虑得更充分些，再充分些。当然，如果在售前把这些难点全部的告诉客户，客户会理解吗？你还会有做项目的机会吗？

本文连载于《客户世界》2005年1-3月刊

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