中国CRM症候群的中西医诊断(4)
||2005-08-31
获得的经验与得到的教训：
A公司的项目虽然最后取得了阶段性的成功，但是过程中也遇到了几次触礁沉没的危险：
1． 为何IT经理未能很好的控制项目的进程？为何供应商认为需求增加的不确定性大大增加了项目的风险？
在项目的初期，项目负责人只是IT人员，当IT人员是主要驱动力时，项目本身会更倾向于CRM技术和CRM工具，而不是业务项目，不被企业认为是大宗交易，等待供应商的是无情的和没完没了的砍价。供应商为在该项目中不至于亏损或者少受点损失，一般都会采用“偷工减料”的做法。比如应该是熟练人员去的，派新手或者是实习人员去；本来说要现场开发的，变为总部开发，现场调试；本来实施周期是半年的，改为三个月等。有的是出了问题一推了之，也有的在项目的后期以“这里要补一点、那里要补一点”为由，要求用户不断地追加投资。在实施和服务大打折扣的情况下，项目的效果也大打折扣，用户的利益受损，软件公司的信誉度及利润大幅下滑，整个CRM产业链陷入恶性循环。许多国内CRM项目的失败更是由此引起。在此客户的不成熟和供应商都有不可推卸的责任，因为CRM不仅仅是一张光盘，他是持续的服务和双方的共同投入，包括人员、时间、资金、软硬件和众多的机会成本。
2． 为何在项目开始前A公司没有考虑到项目的复杂性，未能很好的控制项目的需求造成预算不足？
CRM是一个过程而不是结果。因此分步实施CRM项目设定不同阶段的目标，要考虑到需求的复杂性和未来过程的不确定性。A公司对CRM项目的复杂性估计不够，CRM的产品和服务的销售是建立在一系列假设基础上的，而这些假设仅仅是理想状态。而在售前如果是供应商在此对客户的这些准备提出质疑，如“你们需要有标准和统一的流程”、“需要有企业的老总主抓项目而不是IT部门”、“需要有明确的需求实现计划”、“你们需要成立跨部门的项目组”….该供应商一定会被认为是另类，被认为是对客户的专业性的质疑，因为客户都喜欢和态度好的供应商合作。
CRM的项目不同于ERP，ERP要求将公司的物流、资金流等后台标准化管理起来，一般ERP的项目有70%是标准功能30%进行二次开发；而CRM管理的是企业运作的前台，市场营销体系的差异极大，不同行业、同一行业的不同企业甚至同一企业的不同老总执政期间，客户关系管理的需求都有所不同。因此一般70%的功能需要按照调研的内容进行二次开发，所以在售前客户一方面出于保密不愿将有价值的资料提供给供应商，另一方面公司本身不能很系统的统一这些需求，需要第三方的力量来代替某一部门推动CRM在公司内的贯彻。加上为了控制各自的项目风险，客户要求按照整个项目整体报价，而供应商要求按照顾问的人天报价，这种妥协的结果是一旦合同签订容易造成售前售后的脱节。
在A公司由于IT成为项目的主导，在预算方面，相比于软硬件的购买、培训、调研、开发和测试，往往容易忽视CRM实施的另几个重要内容：
数据源的数量和质量准备，往往造成供应商需要额外的工作准备、传输；
在项目实施前没有就业务部门的交叉功能达成一致，造成咨询顾问需要投入更大的精力来确定这些需求甚至会卷入该公司的权力斗争而使项目周期不可控，而这些在售前的方案中已假设为已知，使调研的成本超出实际预算；
在实施过程中的管理层更迭、销售制度调整或市场环境的巨大变化。
3． 为何在实施过程中销售人员反对使用CRM?
企业高层错误的认为最终用户会很愿意接受CRM，因为CRM对客户和公司都有好处，但是实际用户只会接受那些给他们的工作带来便利和效果的新工具和新过程，这种情况特别适用销售部门。销售人员都是个性化的，他们抵制制度，相比于呼叫中心和为客户提供服务的人员，他们更不愿意配合使用系统。
礼治君子法治小人，在A公司的实施初期，未能很好的调动销售人员的参与并贯彻公司实施CRM的政策，销售人员抵制CRM项目。在公司强制使用CRM制定制度后，CRM的实施和贯彻都得到了保证。只有让销售人员通过使用CRM并得到回报，他们才会拥护CRM。让销售人员参与到前期的选型工作，让他们更容易的使用而不是让他们仅仅成为公司高层的信息输入员。
4． 为何在项目后期调整并减少了项目需求？
CRM涉及到整个公司层面就会在公司内造成一种倾向，希望在项目的一开始就将项目的效果扩大到每一个职能部门，这对于公司的管理变革、人力和接受度都是巨大的考验，而在公司内部采用一种循序渐进的和温和的方式进行管理更符合实际，充分考虑实施过程的复杂性和不确定性。公司的高层（项目的提出者）如果在系统的实施影响公司正常运作，而且系统此时还没有得到显著的效果，很可能会终止项目的实施；
CRM必定会使职能部门在发生了巨大变化的环境下工作，表现为业务过程的改变、出现新的过程和制度和工作习惯的改变。因此为保证跨部门的正常工作和平稳过渡，不能在项目的开始就打算实现任何交叉功能的接口。例如A公司，在保证销售部门正常运行CRM系统后才实施第二阶段的系统接口，才能使服务和支持部门从系统中得到相关的信息。
法无常法，规无定规。客户关系管理来自于西方先进的市场营销理念，对比东西方应用CRM的两种不同背景可以发现，西方企业家面对的是两千年的《圣经》文化加上三十年的经济高速发展，我们面对的是五千年的传统文化加上十年浩劫和二十年的改革开放。在谈CRM的同时注重与众多的合资企业、国有企业与民营企业的自身企业特点相结合，才能真正符合CRM所提倡的不同客户不同对待与一对一营销。在接下来我们再来分析CRM项目失败的其他的一些症状。
本文连载于《客户世界》2005年1-3月刊
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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