CRM项目半途而废 “烂摊子”该如何收拾？

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 901

||2005-11-25

◎ 点评人

中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理李庄

新华信正略钧策企业管理咨询有限公司顾问佟伟楠

温州吉尔达鞋业有限公司信息部经理郑国超

东经控股集团有限公司CIO 王甲佳

明基逐鹿专家团匡凤池

◎ 案例

最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨：“公司可千万别让我补缺”，可是最后，“救场”的任务还是落在了他头上。

张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理……而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。

更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。

在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷（这也成了供应商的一个借口）。

本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提供服务，对新需求的开发进度太慢……一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！”

这一切让张冬陷入了深深的焦虑。现在再埋怨当初选型、实施过程中的种种失误，已经没有意义。他现在最想知道的是这个病入膏肓的CRM系统是否还有药可医，以及如何医治。

靠IT项目评估与审计挽回败局

中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理李庄

IT项目评估或审计是企业信息化建设中不可缺少的一个关键环节，特别是对于那些信息化建设存在问题的企业，通过IT项目评估或审计可以使企业发现自己的问题，及时纠正。

看到此案例，笔者想起了前些年对某一轮胎企业进行的ERP项目评估，感觉到二者如出一辙。该轮胎企业在咨询公司的帮助下通过ERP实施过程及应用评估，信息化部门和业务部门进行了充分沟通，互相认识到了自己存在的问题，总结经验和教训，齐心协力，终于把一个一次上线无果而终、二次上线即将失败的项目挽救过来。鉴于此，笔者也强烈建议该公司的信息中心主任张冬先生先把目前的CRM项目停下来或者放慢建设步骤，尽快启动对该项目的评估或审计。

IT项目评估或审计是独立第三方机构为企业信息化项目工程提供的规划与组织、协调与沟通、控制与管理、监督与评价方面的服务。

对于本案例中的项目评估或审计，笔者建议应该是以下几个方面进行，这些方面也是笔者认为该公司实施CRM系统存在问题或矛盾的地方。

需要什么类型的CRM？

本案例中业务需求的矛盾是显而易见的，业务部门提出的业务需求和信息中心理解的业务需求是有一定的冲突，主要是业务需求的重点不同。从CRM技术上讲，业务部门的需求是要实施一套事务操作型CRM系统，而信息技术部门推荐给业务部门使用的是一套分析型CRM信息系统。从事过CRM工作的人士都知道，分析型CRM的信息来源于操作型CRM的数据信息，如果操作型CRM的数据信息不完整，那么分析型CRM将成为无源之本，其结果是可想而知的。一般企业实施CRM系统，首先实施的是操作型CRM，经过一段时间的积累，包括对数据收集和整理、项目经验的积累，再逐步实施分析型CRM，从而达到企业实施CRM的效果。

对于CRM供应商来说，提供的系统功能也不一定都是面面俱到的，有的供应商的产品在具体事务操作处理方面比较强，有的供应商可能在分析或者商业智能上有一定的优势，也许有的供应商在这两方面兼而有之。当然，对于企业选择什么样的CRM系统，主要看企业对CRM业务需求重点是什么。

根据以上的分析，我们可以清晰地知道，该企业首先需要做的是评估该CRM系统是操作型的，还是分析型的。如果该企业选择的CRM系统在事务操作型偏弱的话，应该及早采取补救措施，如：是否考虑增加实施一套操作型CRM系统。当然，两套系统的无缝集成是实施两套CRM的难点，更是重点。

需要什么样的实施队伍？

该公司选择的实施队伍，如果说缺乏实施经验太武断的话，那么也应该是没有任何责任心的队伍，因为该实施团队针对用户提出的问题没有进行认真的、具体的分析，而是不负责任地强调了二次开发。

国外信息系统软件对国内报表需求的满足程度比较弱是有共识的，尤其甚者是那些没有经过本地化的国外应用系统供应商。作为一个实施队伍，需要对企业提出的报表进行分析，首先是分析报表的用途，哪些报表是为上级主管单位或部门或政府机关提供的，哪些报表是为本企业内部服务的；其次是对本企业内部使用的报表进行分析，哪些报表是不能改变的，哪些报表经过协商是可以改变的；最后要分析应用系统提供的报表，哪些报表能直接满足需求的，哪些报表需要稍微改动就能实现要求的，哪些报表需要作二次开发的。

根据以上分析，我们可以清楚地知道目前企业对实施队伍缺乏一种监督机制，特别是对实施团队应该做的工作还是不太明晰，更谈不上工作的深度了。

总之，IT项目评估或审计是企业信息化建设中不可缺少的一个关键环节，特别是对于那些信息化建设存在问题的企业，通过IT项目评估或审计可以使企业发现自己的问题，及时纠正，使企业信息化建设尽快回到正常的建设轨道上来，避免损失。

让“鸡肋”成为“香饽饽”

只有通过持续不断的培训和理念的灌输，才能纠正企业对CRM理解的偏差。

诚然，企业在CRM系统立项之初是抱有极大的期望，一度成为了企业的“香饽饽”，然而在其“风风火火”的上线之后，就风云突变般成为了“鸡肋”，进而变成了烫手的“山芋”，为什么会出现这样的结果呢？

从案例中我们不难发现该公司的CRM项目存在着这样三个大方面的问题：CRM选型定位不准；项目实施效果不佳；业务部门和IT部门不能“同舟共济”。正是由于这样三个问题的存在，导致了CRM系统成为“弃之可惜，食之无味”的“鸡肋”。那么如果改变这一局面呢？企业可以尝试从以下两个方面入手：

加强培训，转变观念

从案例中，我们可以清楚的看到，企业实施CRM系统的初衷是期望能够“了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计”，而IT部从长远打算选择了CRM系统。这本是无可非议的一个选择。然而正是这样一个看似非常合理也具有前瞻性立项选择，却引出了那么多的问题。这又是何种原因造成的呢？

其实，我们都知道CRM说白了就是一种客户关系管理系统，它最强大或者最适合的功能是客户信息挖掘、管理以及分析，而在市场信息与销售信息的搜集及分析方面相对较强的系统应当是竞争情报分析系统（亦或者称之为市场情报分析系统），也就是说案例中的企业并没有搞清楚什么是CRM，CRM强项在那里，就匆忙上马，结果必然是案例中描述的场景。

当然，现在再去检讨选型的失误已没有太大意义，如何解决这一问题呢？只有通过持续不断的培训和理念的灌输，来纠正企业对CRM理解的偏差。同时，这种培训不能只针对销售部门，还应当包括企业中高层，包括IT应用部门。也不能仅仅是理念的宣贯，更要结合销售部门实际业务、前期的需求以及未来的发展，要清楚将CRM的主要功能传递下去。甚至必要的时候，也可以组织去参观CRM系统应用较好的客户，让大家有一个更加直观的认识。还有一点必须要注意的是，这种培训不能成为“一阵风”，而要做到持续不断的进行。

合理分析，管理需求

案例中向我们反映了企业在信息系统实施过程中一个普遍存在的问题：需求管理欠缺。很多企业在信息系统实施过程中往往会认为将企业的需求整理成一个文档记录下来就一切万事大吉，就实现了需求管理。案例中的描述，恰恰说明了需求记录是远远不够的。简而言之，需求管理通常包括需求规划、需求整理与记录、需求合理性分析以及需求变更管理等方面。

对于案例中的企业来讲，首先需要完善和加强的是需求规划，重新对企业需求进行规划，并且针对需求制定具有指导意义的实现步骤和计划；其次要对需求的合理性进行分析，这种分析包括两方面，一方面是对需求存在的必要性、合理性进行分析，另一方面是对需求实现的难度、成本进行分析，要做到企业每一个需求都必须经过认真细致的分析和评估；第三，要加强需求变更的管理，制定相应的需求变更处理流程，对任何一个细微的需求变更都必须要做到记录和管理。

需要强调的是，需求管理并不只针对实施过程，未来信息系统的持续改进以及企业管理变革都应当纳入到需求管理的范围之内。

当然，针对案例中企业的情况，仅仅依靠上述的一些建议是很难起到效果的，最重要的是企业的一把手是否有坚定的信念，是否已经树立了让“鸡肋”变为“香饽饽”的坚定信念？如果这一点不肯定、不明确，那么所有的努力都将是徒劳。

问题并不像想象中那么困难

温州吉尔达鞋业有限公司信息部经理郑国超

案例中提到的两个例子，其实都不需要对源程序做太多的改动，就可以实现预想的功能。

此案例中遇到的问题很多企业也有同样的经历，有些经过痛苦的抉择选择了放弃，有些选择继续。所以一开始的选型工作很重要，这会涉及到项目实施成功与否。

此案例中，张冬遇到的问题可以从两个层面来处理。

技术补救

案例中提到的两个例子，其实都不需要对源程序做太多的改动，就可以实现预想的功能。

比如：“输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。”

在这里，只需把零售店界面改成一个窗口，设立一个可输入零售店编号的控件，然后根据所输入的零售店编号再在下部的输入框中输入相应的数据予以保存，保存成功后再输入下一零售店编号即可。这样一来可大大提高工作效率，更不需要进入二千次之多的繁琐操作。

第二个例子是“报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表。”这个问题也不难解决：如果只是数据不一样而格式一样的话就可以做一个通用表，在输出各种不同报表时可以匹配此表，打印不同内容时只需将数据转到通用表里即可实现。

软硬兼施“搞定”供应商

新系统的上马及二次开发应该采用总价方式，而不应该采取本案中的按技术人员的开发天数作为计算单位，有部份软件公司开发一个小功能也要十天半个月，这样无疑会给公司在此系统上的开发费用形成一个黑洞，公司该付出多少经费要看供应商的开发速度来决定，所以在此阶段应该做一次最终的调研，还需对系统做哪些功能的改动或添加一次性谈妥费用，这样做的目的在于可以约束及督促供应商尽快完成项目，再者公司还需为此系统所付出的费用也一清二楚。

另外，开发人员的服务态度差等问题应该向公司高层反映此事，如果真在国际上排名前列的公司应该很重视这一事件，可以要求更换项目负责人以便得到更好的配合。人员更换后需进行良好的沟通，我们的做法就是将供应商作为自己最好的朋友，在此基础上再进行工作上的沟通会事半功倍，如果开发人员不能更换的话，更需做好人际关系的处理。

抓住需求“牛鼻子”,进行“二次实施”

东经控股集团有限公司CIO 王甲佳

我建议按照基本的项目实施规则来重新实施这个项目，俗称“二次实施”。不要以为这个二次实施是被动的工作，事实上是最大的主动。

案例里面已经详细分析了“烂摊子”的成因，这里就不重复了。需要总结的是CRM项目走到这个境地，就是因为在各个阶段没有将项目需求把握好，造成从开始到现在的一连串失败。

根据现在的情形，我建议按照基本的项目实施规则来重新实施这个项目，俗称“二次实施”。不要以为这个二次实施是被动的工作，事实上是最大的主动。它建立在科学严谨的需求分析基础上。在项目开始阶段，确定需求基线（所谓需求基线就是某一时刻，对特定版本中已达成一致的需求内容的描述）；在项目开发实施阶段，进行有序的需求管理，对内在需求的到位判定和软件响应，如果用的是成型的商业软件，就涉及到一个二次开发和用户操作习惯适应的问题；在项目的维护阶段，对需求变更和新的需求如何界定，也有系统的办法。当然“二次实施”比“一次实施”多了一项工作，就是对已经选择的软件做功能评估。

具体到这个项目中，张冬作为CRM项目组组长，可以编制一个这样的工作计划：

一、按照科学的需求分析方法，对公司的需求情况进行细致分析，尤其是严重影响核心能力的需求，确定需求基线。现在比较难的是需求基线的确定，说白了，需求有很多，大部分也很急迫，但是只能分期分批来实现，具体分出几个阶段，需要在广泛调研的基础上，张冬与公司领导敲定。

二、实际评估目前CRM软件的功能（包括编程高手另外编的一个报表形成程序），哪些应用已经正常使用？哪些还没有使用？哪些用了但是很不方便？哪些暂时用不着？这样有利于让大家对软件的实际情况有个清晰的了解，在期望与现状之间有个判断。

三、仔细做需求和软件的匹配工作，分别找出解决方案。根据情况介绍，大部分工作还是要通过二次开发来实现。和软件供应商重新沟通，对“新”产生的任务有明确的分工，明确双方的责任，这个方面通常涉及到比较复杂的商务问题。但不管怎么样，把问题和任务摆上桌面是非常重要的。看这个架势，要软件供应商做二次开发的可能性不大，可能要就近寻求技术支持，让软件供应商做配合。当然这同样涉及到预算追加的问题。另外，软件本身可能还有一些未发现的功能需要我们进行整理和挖掘，我相信肯定有一部分可以变通使用的。这需要张冬做匹配的时候多用心。

四、通过分层分批的多样化培训，把计算机使用与软件使用的问题区分清楚，包括各种操作培训、需求增加和变更的提出途径等，一般情况下，需要编制系列的教材，进行拉网式的培训和资格认定。只有这样，业务部门才能应付操作问题，张冬才可以腾出更多的精力来运筹项目。培训不到位的话，终端用户就会觉得这个系统和自己没有更深层次的融合，有隔膜。

当然，上面提出的方法还是保守的方法。这个案例地情况属于典型的“先结婚，后恋爱”的那种，确实不够圆满，就是要在被动中需求主动。张冬作为“倒霉的媒人”，需要更透彻地了解双方脾气，分阶段地帮助磨合。当然对于这样的项目，极端的情况下，将软件退货也是一种选择。

张冬要做的三项“功课”

明基逐鹿专家团匡凤池

张冬要搞明白的第一件事就是，公司期望通过实施CRM项目达到什么样的目标，目前已经满足哪些需求，再满足哪些需求，才可以达到这个目标。

要判断公司的CRM项目是否有药可医，张冬应先理清楚如下几个问题。

明确需求，拒贴膏药

张冬要搞明白的第一件事就是，公司期望通过实施CRM项目达到什么样的目标，目前已经满足哪些需求，再满足哪些需求，才可以达到这个目标。

软件项目的实施，比较忌讳头疼医头，脚疼医脚—有需求的部分先实施，后续的需求再边实施，边整理，想到哪里，做到哪里。如此实施由于缺乏整体需求的统一梳理和分析，常常会发生头疼医好了，产生了脚疼，脚疼医好了产生了腿疼，腿疼医好了又产生了头疼。此时由于项目投入，项目进程都已耗费的差不多了，只能头上，脚上，腿上都贴上几块膏药，让其暂时止痛并勉强跑起来。这样的系统用不好，也不好用，用户的抱怨排斥在所难免。

张冬公司的CRM项目实施过程中就犯了头疼医头的忌讳，因为客户管理是下一步的需求，当前最急迫的需求是市场销售信息的采集，而市场信息的采集不是CRM原有的功能，所以要二次开发。如此CRM系统原有的功能没有好好去规划实施，转而开始二次开发，在CRM系统上贴上了信息采集这块膏药。二次开发的内容不是CRM原有功能基础上的改进，这部分，该实施团队是不擅长和缺乏经验的，所以开发出来的功能非常难用，操作性很差。由于缺乏统一的梳理分析，后续又不得不补上一块贴在CRM系统膏药上的膏药——报表系统。

实施时，我们需要对需求部分进行通盘考虑，整体梳理，统一分析。市场销售信息的采集虽然不是CRM的原有功能，但它跟CRM系统在产品、客户、销售等方面还是有着紧密的联系，在信息采集开发分析时，要与CRM系统有效地整合在一起，让其成为CRM系统的一部分，在报表的部分也可以做同样的整合。如此后续CRM原有功能实施后，彼此才能融通，不致形成信息孤岛。

杀鸡焉用牛刀

明确需求之后，张冬下一步要分析当前购买的CRM系统具体包含哪些功能，该软件平台的技术架构及其可拓展性如何。

我们常常听说一句俗语，“杀鸡焉用牛刀”。不同的工具应有不同的用途。CRM系统的强项在市场营销管理、客户销售管理、客户服务管理。现阶段你只让它来收集市场销售信息，就要根据其表现判断其能否适合继续应用，有失偏颇。我们要全盘考量，从两个方面来着手思考，CRM系统整个能帮忙公司达到什么效益，信息采集部分的功能如何再去完善，以让它发挥更好。信息采集只是一个很小的功能，CRM自身的强大功能还未发挥出来，我们不能因噎废食。除非现有CRM系统的功能对公司没有丝毫帮助。

严格来讲，张冬公司的信息采集功能，属分销范畴的渠道管理系统的功能。但其与CRM系统联系又比较紧密，所以我们需要评估该CRM系统的技术架构和可拓展性。公司目前选用的是国际上排名前列的CRM品牌系统，这个部分应该不是问题。通常架构和技术上可以支持的就选择直接在该平台上客制化使其与CRM系统浑然一体，不支持的就另行开发并利用CRM的接口技术将功能整合在一起。

张冬目前需要评估现有公司开发的信息采集系统与CRM系统的整合及优化方面的技术和投入。然后，跟实施方讨论具体改善后的目标和制定明细的改善时间表。如果实施公司在信息采集方面的经验仍然没有保障，可以考虑另行购买在信息采集方面成熟系统并实现与现有CRM系统整合。

重视基本问题

鉴于案例中出现的情况，张冬有必要核实软件实施提供厂商的实施资质是否具备，或提供商为该公司提供的项目实施团队成员的资质是否具备。另外，张冬应该好好总结一下，在整个项目进行过程中，是缺乏项目管理方法，还是双方不重项目管理，有章不循，彼此都没有遵照约定的游戏规则，导致各讲各话，各做各事。

CRM项目后续的医治，必须要重视和加强项目管理，双方共同建立严谨的项目管理机制。比如项目周报制、项目里程碑稽核制、项目异常时间处理机制等。

最后，张冬还要检查公司的软硬件环境，是否可以配合CRM系统。虽然案例中没有讲到硬件的原因，但随着后续CRM项目改善，重新调整上线推广后这些问题陆续还是会暴露出来。国内常见的事例是南方使用的是电信的通讯网络，北方是用的网通的通讯网络，当客户的服务器在南方时，南方的用户使用非常迅速，但北方的用户使用就会因通讯网络之间的不同而使用异常的缓慢。这些问题不在实际应用前处理好，CRM系统改善得再好，应用效果仍然不会理想。

信息化系统的实施，对公司的管理流程和操作习惯上会带来相应的变化。公司管理层是否支持并形成习惯这一变化也关系着信息系统应用的效果。例如，公司信息化后许多以前手工签核的表单，都由系统走电子签核。但签核人员一直不习惯去系统里签核，造成很多事情耽误了，形成负面效果。这样的例子在信息化过程也是很常见的。

在做完三项功课后，张冬可以写出分析报告，剖析原因，总结出后续的改善事项和具体做法，争取公司高层的支持。然后，根据分析报告，按部就班地对CRM改进。