浅议“大客户管理”的内容和要求
||2005-12-07
对大客户的管理一直是一个较为苛刻的命题，特别是卷烟零售大户，因它具有辐射范围广，卷烟零售价格掌握灵活，适应市场反映能力强等特点，因此，对他的管理决不仅是一项单纯的“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，需要来自公司各部门的严格管理。对经营大户的管理需要有计划，有明确的目标和结果，需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。 笔者以为在管理大客户上，需要有以下几项内容：
在技能上，大客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛：除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外，还必须能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。没有一个人可以全知全能，为此，企业可以建立专门的大客户服务团队，团队成员彼此互补，互相促进，具备跨职能部门的执行能力，同大客户之间建立方便和有效的联系，确保为大客户提供及时而周到的服务。
在系统和程序上，企业财务人员和信息技术人员将全力支持大客户服务团队。对企业而言，要实施“全面”的大客户管理不是件容易的事。如果没有合适的运营程序和系统，那么交货时间的影响、对灵活性的要求以及一些“定制”产品的结果，都可能使一个企业从盈利走向亏损。企业应运用客户关系管理系统，为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享，以保障部门间的工作衔接，搭建良好的交流平台。还应为客户反馈提供多种渠道，促进企业与客户持续的双向沟通。
在制度规范上，不少企业推行“首问负责制”，解决前后台的脱节现象。企业与客户之间的关系，是由企业所属的各个部门和人员，通过不同的事件与方式，在不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形成、发展和维护的，是一种涉及全员的非常具体而又复杂的关系。在一个团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺，而且，客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。
如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业，打破部门观念，根据客户的满意程度来衡量业绩，按照大客户的需要来进行企业决策，那么企业还必须实行组织上的转变，让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进。
这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解客户的变化并作出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成，比如产品开发、生产及客户服务。
在资源上，企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜，提供客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。
在产品特征相近的情况下，提供附加利益还可以使企业形成区别于竞争者的优势，使客户感到企业时刻为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深信任。对企业而言，它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身上花费很多时间，能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售数据，甚至实施产品种类管理。
记得曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议，她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打折扣。凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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