客户经济时代下航空公司营销创新策略之-信息化创新

    |     2015年7月13日   |   会议会展   |     0 条评论   |    1133

|蓝天|2011-07-08

一、中国航空公司所面临的外部环境已经发生巨大变化

1、世界范围内航空公司进入联盟竞争时代

从上世纪末期一致延续到今天,全球航空公司掀起一股联盟浪潮,并且这一趋势仍在继续下去,形成了今天全球范围内的“星空联盟”、“天合联盟”和“寰宇一家”三大联盟并存的世界航空业格局。

随着三大联盟组织近年来的快速发展,对成员航空公司争强战在加剧。随着联盟航空成员公司的加入与退出,联盟格局也在竞争能力方面不断发生变化,目前星空联盟已经有27家成员航空公司,拥有飞机架数超过4000架,每年承运旅客量超过6亿人次,通往181个国家和地区的1160个机场,每天航班量突破2.1次;寰宇一家成员数量也迅速增长到14家航空公司,拥有飞机架数超过2400架,每年承运旅客超过3.3亿人次,通往145个国家的901个机场,每天航班架次超过9300次;2011年6月中国东方航空公司协同其全资子公司上海航空公司一起加盟天合联盟之后,天合联盟的规模和能力将会迅速发生变化,其成员航空公司数量达到13家,飞机169个国家的898个机场,年承运旅客量超过3.8亿人次,天合联盟成为全球第二大联盟组织。

全球范围内航空业联盟浪潮的背后实际上是航空公司为解决自身生存压力而采取抱团取暖的措施,是经济人理性行为的选择,航空业特有的航班厚度密度经济和航线网络范围经济,决定航空公司要想降低边际成本提高边际收入,就必须在既定的航线范围内通过提高航班密度实现市场占有率的扩大,获得定价权,同时必须通过航线网络的规模扩大满足客户的网络出行衔接,从而扩大客户的市场份额,提高网络边际贡献度,获得收益。

这一全球范围内联盟浪潮另一大推动因素是客户需求推动,通过联盟资源和业务合作为成员航空公司扩展航线网络、提高市场的承运机会,扩大市场份额增加收入,并且通过服务的对接和系统的衔接,实现客户全球一票到底服务需求。

目前,从世界范围看,三大联盟航空组织已占据全球客运市场超过85%的市场份额,全球航空业实质上已告别单打独斗的时代,竞合与联盟成为主旋律。

2、国内市场本土航空公司进入三国时代

随着2010年中国东方航空完成对上海航空公司的重组,中国国航、东方航空、南方航空三大航空并存的格局已经基本确立。基本上可以通过下述几个方面看出。

1)2010年三大航承运旅客份额对比:

通过上图可以看出,三家航空公司合计占有中国民航84%的市场份额,三家联手基本上可以控制整个中国民航的市场,但三家内部基本上处于势均力敌状态,三分天下的形势和格局基本形成。

2)三大航2010年营业收入营业成本对比:

通过营业收入和成本规模看,三大航之间的差异在10%之内,第四大航空集团海航的规模不足三大航均值的三分之一。

3)三大航2010年市场份额对比:

从2010年三大航市场份额看,由于各自航线结构和航距结构的差异,份额差异略有扩大,合计起来占据国内市场总量的86%,第四大航空海南航空份额仅占三大航均值的三分之一左右。

4)三大航在三大枢纽的市场份额对比:

从三大航在国内三大枢纽门户北京上海和广州的运力班次份额看,南航在广州的份额超过一半,其它两家公司在各自的主市场对市场的控制力基本相当。国内三大航空在国内最繁忙和最旺盛市场的控制和影响力基本相当。

从上述对比可以看出,中国民航三大航合计占有超过四分之三的市场份额,各自在特定的区域内占有控制地位,但没有一家航空公司在全国范围内占有主导优势。

中国航空公司目前仅仅在特定区域内存在主导和控制性航空公司,但在全国范围内看,没有一家航空公司能够处于支配和主导地位,市场竞争和客户争夺在中国航空内部非常激烈,而这一点从中国航空公司一到淡季屡屡出现的恶性价格战中可见一斑。

3、互联网促使中国提前进入客户经济时代

虽然中国在上世纪90年代中后期才刚刚迈入互联网时代,但中国的互联网发展速度却异常迅猛,无论是数量规模和网上浏览时长,中国都已经远远超过世界其它国家。

2009年底,来自中国的统计显示,中国的网民数量达到3.84亿,超过美国和日本网民的总和,不但如此,中国网民日均上网时间达到2.7小时,比美国高出0.4个小时。中国互联网的超过七成网民的年龄在15至35岁之间。

这种巨大的变化直接导致了人们生活、消费、购物以及获取资讯的方式方法发生重大变化,这种巨大的变化从下面几个方面对中国的商业以及厂商和消费者关系产生了巨大的变化。

在互联网这个开放平台上,传统厂商和顾客之间的信息不对称得到消除、厂商在顾客面前越来越透明,顾客对厂商以及对厂商产品选择购买与否的力量得到彻底释放,顾客可以通过电子商务以及完善的物流配送实现自主的购物决策、甚者可以通过轻松移动鼠标完成厂商的选择转移,顾客对厂商的忠诚度越来越难以把握、更脆弱,顾客的需求不再单一、且越来越难被理解和掌握,传统的厂商和顾客之间的信息不对称发生了逆转,现在是厂商越来越难以理解和掌握顾客的信息和需求了。

这些因互联网时代到来而引致的客户经济时代的到来,对厂商提出了严重挑战,尤其是对于最早实现电子客票的航空公司而言尤为紧迫。传统上,顾客要买机票必须到航空公司的售票处或指定代理人处购买,客户要想转换航空公司至少要付出转换售票处或代理人的空间位移成本和时间成本,而现在客户只需要在互联网上通过搜索比较就可以转移购买。

因此,在客户经济时代,航空公司如果仅仅通过票价降低来吸引旅客有可能会将航空公司引入价格战的灾难,因为哪怕只有十元钱的差异就可以引发改变客户的采购决策,如果航空公司仅仅有价格这一个策略,那么互联网的价格高度敏感特质将会逼迫航空公司不断降低网上销售价格。在这个时代下,航空公司必须通过提供更多的服务、更新颖的产品设计、更多的组合产品以及更多的资讯配合才有可能创造顾客、获得竞争优势。

互联网下的客户经济时代,是消费者的盛宴,但同时也是厂商之间变革与创新、整合与合作的盛宴。

综上,中国的航空所面临的国际、国内竞争对手环境已经发生了重大变化,国际市场进入联盟时代、国内市场进入三国竞争时代,不但如此,中国航空公司所面临的客户行为也因为客户经济时代的来临发生了重大变化,客户的权力和客户力量在发生重大变化,客户时代已经来临。

二、创造客户是中国航空公司生存和发展的必由之路

1、中国航空公司面临内忧外患

目前,在中国国内,除了四大航空集团之外,大大小小的航空公司总量超过20余家。这些航空公司的刚性成本相差无几,且受制于不断上升的石油价格带来的成本刚性上涨压力,在内部的成本压缩上几乎没有更多的回旋余地。同时除了四大航在各自的枢纽基地拥有控制力和定价权之外,在全国范围内面临惨烈的竞争压力,互联网时代给客户赋予的重大的主导权力,给航空公司的服务也同样带来了巨大的压力,国内各航空公司在服务上的投入呈逐年上升态势,这些投入包括休息室的改造、机上娱乐系统升级、客舱环境和客舱座椅升级以及餐食的改进。

同样,中国航空公司面临的国际市场竞争压力也逐年加大,最新的统计显示,中国国内航空公司在国际航线上的时常份额已经从2009年的44.3%下降到43%。国际航线赢利局面一直没有实质性改善,尤其在国际高价值旅客的两舱占有率上一直输给国外航空公司。中国政府在没有一家本土航空公司具备国际视野和国际竞争能力的局面下,每每遭遇国外航空公司开放天空的逼宫困局。

在国内航空公司面临内忧外患的同时,来自客户的压力更加深了航空业的担忧,统计显示,国内航空公司近两年的旅客投诉量逐年递增,在投诉比例中除航空因素之外的客观因素,尤其是以空域管制导致的延误投诉和信息供应商集成困难导致的信息不及时引发的投诉量也在逐年递增。

2、航空公司必须持续不断的通过产品与服务创新才能创造客户

航空业本质上是服务行业,而其运作是一个高度系统、复杂化过程,由许多环节构成。出于分析角度出发,在顾客同航空公司服务提供与完成的生命周期内可以将其运作简化为最基本的六大客户接触与客户体验环节,即购买前、购买中、购买后、旅行前、旅行中、旅行后。客户经济时代,如果从客户同航空公司的接触媒介和接触渠道看,又可看作由电话、网站、邮件、BBS、MSN、店铺、机场、代理、空中等多媒体多通路组成的网状接触架构。

从上图可以看出,航空公司同客户的接触点和接触环节很多,而客户对航空公司的满意度(客户体验超过客户期望)可以结合航空公司各自的特色、资源配置能力以及战略优先,制订符合自己而又差异化竞争对手的服务产品设计策略,如下图:

除了服务创新之外,航空公司更应该通过产品创新去创造顾客。航空公司产品创新框架示意如下:

三、信息变革是中国航空公司创新营销改变困局所面临的最佳选择

如上所知,中国航空企业所面临的内部和外部环境正在发生巨大变化,导致这些变化最大的一个因素是互联网的出现,以及由此产生的新的客户经济时代的来临。应对这些显著的变化,航空公司唯有适应新时代的到临,尤其是信息时代的来临,主动求变,创新营销才能够继续为客户创造价值从而创造客户。要实现这一目标,信息化或者说信息革命将会是航空公司求变创新的催化器和使能器。

那么,在新的客户经济时代,航空公司该如何进行信息化变革呢?

首先我们从上文分析可以看出,航空公司目前面临的主要挑战目标是要创造客户满足顾客需求同时要提高效率降低成本,因此,航空公司的战略开始将视角从对内转向外部客户,要充分的收集、汇总、集成来自各种渠道的客户信息,建议统一客户数据视图,同时基于客户行为分析,进一步细分客户群体,研究和了解客户的消费行为和采购行为。要实现面向客户的视角转变,航空公司必须建立基于统一客户视图的企业级客户关系管理信息系统,该系统可以将市场、销售以及售后服务在旅客层面上实现统一的信息交互、信息统一以及信息分享,实现服务的全流程一致性,同时降低公司成本,提高客户满意度,尤其是航空公司常旅客的客户忠诚度,提高公司的收益水平。航空公司要实现这些面向客户的转型需要建立一套完整的客户关系管理系统,其架构图示意如下:

其次从现实看,国内三大航空公司纷纷将航空公司的运营模式从传统的线性运营模式转型为网络枢纽运营模式,国内三大航的高层开始在不同场合重新界定航空的使命和目标为“从航空承运人向综合服务供应商”进行转型。

为了实现这一战略转型,国内航空公司纷纷加入全球航空联盟组织,随着2011年6月东方航空携手上海航空加入天合联盟,国内三大航空集团公司分别加入全球航空网络的竞争格局中,加入联盟实际上是为满足客户全球网络出行衔接以及一站式的服务需求设计的需求。这一变化实际上是航空公司为满足客户需求而不得的采取的措施之一。更好的服务和更高效的航班组合需要公司建立基于订单流或全流程旅客订座记录的信息管理平台。要成功实现这一基于客户全流程出行体验的转型诉求,航空公司必须携手不同的技术厂商建立集成而信息一致的内部资源管理系统,示意图可简化如下:

同时为实现航空公司向综合服务运营商的转型,各航空公司开始利用合作伙伴为客户提供更广范围内的产品组合并利用合作伙伴为客户提供航空出行解决方案,近期各航空公司都在设计航空与高铁、航空与陆地运输、航空与酒店、航空与租车以及航空与地接社、高尔夫球场等航空出行产业链上下游合作伙伴之间的组合产品。这些新的要素使得航空公司必须要建立一套外部供应商管理的整合信息平台,以便更好的为客户提供综合出行产品。航空公司外部供应商管理平台示意如下:

要实现这一点企业本身要随之进行流程组织和绩效以及企业文化价值观等方面做变革,要保证这些变革能够执行和实施,就需要信息技术和信息系统的支持。

因此,从本质上看,国内航空公司开始将企业的战略目标设定为创造客户和顾客,给客户带来综合出行增值服务,从而转型为综合航空出行服务供应商。

在航空公司战略转型之后,不难推测,国内航空公司开始在战略执行和战略实施方面也在开始进行变革,包括组织、绩效、流程以及文化的变革也在基本同步推动。

在国内航空公司内部,一种新的基于网络贡献的新考核体系正在建立,电子商务等新兴战略指标开始占据越来越重要的地位。

同样的变化也体现在航空公司内部的组织变革上,中国南方航空公司商务体系新的组织架构已经将客户服务中心提升到更高的组织层级上,在传统上只有航班计划、销售、市场等部门才直接归属高层直接领导,而今天客户服务中心(传统上的呼叫中心)的地位和在航空公司内部的价值贡献正在日益崛起,与其同步在其它航空公司内部得到体现的是电子商务部门以及与电子商务交叉销售和增值配套业务部门和机构的建立。当然,航空公司要向实现真正意义上的战略目标转型可能会对传统的营业网店进行更持续的变革,在未来,很有可能,国内各航空公司遍布全国的营销网店,其主要的功能将从传统的售票和咨询,转型为当地航空出行上下游资源的整合服务平台。

信息化变革要想成功,必须对航空公司的环境变化有充分的认识 ,同时要在航空公司的战略定位、组织变革、绩效管理以及流程和组织系统性的全面部署后才可能获得成功。这些变革以及与此相关的部署共同构成企业信息技术和信息系统整体框架,要系统整体考虑企业的信息系统建设,航空公司的信息化变革绝非单纯上一套信息系统就可以解决的。

综上所述,在客户经济时代,航空公司在外部和内部竞争格局发生重大变化的情况下,尤其是来自客户需求和客户行为模式发生重大变化的情况下,航空公司不得不应对这些变化,改变自身的战略定位,重新为客户提供价值附加,为客户创造价值从而继续创造更多的客户。在这些变化过程中,航空公司要在自身的组织架构、流程设计以及绩效考核等方面都要采取因应的变革措施,而要实现这些转型,就必须建立有效的信息化平台,在航空公司信息化变革过程中,信息不真实、不及时、不充分可能是最重要的挑战,信息必须要从来源地一次性获取,才可能把航空公司的信息化做好。在国内航空公司现实环境下,要实现信息从来源地一次性获取,还需要航空公司说服包括中国航信、空中管制、机场信息等关联伙伴企业的信息化配合和支撑才能完美得以实现。 但无论如何航空公司必须要建立基于供应商管理、内部资源管理以及基于客户统一视图的客户管理管理系统的高效集成的信息化架构才可以实现,信息系统或者信息革命是航空公司面向客户经济时代能否成功转型的助推器和使能器。

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