拉近客户要创新 企业获得利润在于双赢

||2006-04-23

　　销售工作很难做。如果你的货物、产品或者服务与竞争对手相比，没有任何竞争优势，那么这种销售就是最难做的，唯一可谈的就是价格。这种谈判的结果总是一样——买主永远希望把价格压得更低。
　　为了缓和价格问题，有些公司和销售人员为做成交易，与可能的买主建立友谊，提供大量的赠品，做出一些稀奇古怪的声明和承诺，或者给顾客提供更多额外价值（实际上是暗中降低价格）。对大多数可能的买主来说，放松并且答应购买很难：他们不知道该相信谁，也可能得不到销售人员承诺的东西，甚至可能会上当受骗。于是，销售活动成了一个具有对抗性的过程。
　　我们在研究中发现，一些公司成功地消除了销售过程中具有对抗性的一面，与顾客达成双赢。因为他们真正明白销售的关键不是努力控制那种具有对抗性质的过程（这种过程永远也无法控制），而是创造一种大家都能真正受益的环境。

　　一个榜样
　　在努力为顾客创造双赢的解决方案方面，最好的例子是美国麦德林工业公司（以下简称“麦德林”）。公司创立时只有10个人，10年后，它成了年收入近19亿美元，每年生产并销售10万多件医疗产品、手术用品以及医用纺织品的行业领先公司。麦德林的成功秘诀何在？

　　热爱顾客的销售队伍
　　麦德林销售的产品中有70%是由自己生产并通过自己的22个分销中心直接向顾客销售的,实际上完全不用分销商,从而节省了这一层的成本，因此价格一般比竞争对手低。公司向顾客提供的产品超过10万件，如此数量巨大的商品对于一个销售员来说，了解公司所有的产品都很困难，就更不用说还要有足够的知识把这些产品都介绍给顾客。麦德林的解决方法是：在全美建立4个独立的销售部门——分别针对养老院和长期护理机构、一般医用材料市场、护肤品及创伤护理产品市场和纺织品市场分头采取行动。
　　“最让我们引以为荣的竞争优势，”公司现任CEO查理•米尔斯说，“就是我们是一个伟大的销售组织。我们非常喜欢拜访顾客、与他们进行合作并且让他们感到惊喜。我的曾祖父和祖父都是销售员，我的父亲和叔叔也是，公司中其他每一个重要的管理人员也都是。我的表兄，公司总裁安迪和COO吉米都是伟大的销售员，负责许多最好的客户。我们每个人几乎每周都出去为顾客服务，并且亲自参与销售过程。在招聘和培训销售人员方面，我们从来没有犹豫过，因为将来他们能够让公司赚取更多利润。”

　　不要让销售员说不
　　大多数消费者都认为如果自己有什么要求，好像大多数公司的代表都会迫不及待地说“不行。”
　　“我们有一个规定，” 米尔斯说，“只有高级管理层的成员才有权对顾客说‘不’。我们很早就按照顾客的建议实行网上订货，我们经常按照顾客的要求对产品进行改动，我们甚至应顾客的要求开设了新仓库。如果销售员在顾客提要求时没有答应，那么顾客就会提更高的要求，结果销售员就必须付出更多的努力才能满足这种更高的要求。”

　　让所有人都受益
　　麦德林的销售人员专门给顾客提供解决问题的方案——而不只是产品。这种思想就是要让所有人——顾客、公司以及销售员，都能受益。
　　公司独特的卖点之一是它能真正为健康护理机构承担一部分成本节约的职能。“比如，”米尔斯说，“有一家医院每年花在医用材料上的钱为1000万美元，它想把这项费用降低5%，降到950万美元。我们找到这家医院，向他们详细说明我们将如何达到他们的省钱目标，并且答应如果达不到目标就向他们支付一笔罚金，而且如果我们达到50万美元的省钱目标以后还有额外节省的钱，我们同意与他们分享。”节省下的美元直接成为那家健康护理机构的营业利润。当然问题不仅仅是要想出解决方案，而且要让顾客知道它怎样才能直接受益。

　　提供双赢的解决方案
　　麦德林为解决顾客与企业之间的双赢问题，提出了用创新的办法，这是否同样适合其他公司？研究发现，创新是解决双赢问题的最好途径。
　　坎贝拉公司的第二家分店设在明尼苏达州，这家分店开业后迅速成为该州排名第二的热门旅游景点。公司立即意识到自己发现了一种成功的模式：把巨型商店设计成旅游景点，同时又是零售网点。公司希望尽快开设更多的分店，但是出现一个巨大的问题：如何筹集建设这些分店的资金？公开上市是一种办法，但是公司的创始人们都非常重视隐私，还担心华尔街对他们的态度，因此不愿采取这种行动。公司建立了一种庞大的、极为成功的目录业务，但是因为只有2家分店，他们怎样才能说服投资者呢？投资者会不会认为他们只能开办这2家分店？从银行借钱也是一种办法，但是坎贝拉兄弟不喜欢让一群银行家对企业的经营指手画脚；发行债券也是一样，会导致公司必须接受许多业绩契约。
　　戴夫•鲁尔当时担任公司的CFO，他是个不断创新的人：一定有很多州都欢迎像坎贝拉这样的大型旅游景点并且愿意承担建设这种景点的大部分成本甚至全部成本，因此，“州政府为什么不用坎贝拉创造的增值税收入来帮助这家零售店融资呢”？经济发展债券的运作机制如下：一家政府机构首先发行债券，为基础设施改造筹集资金，这样就可以在当地拆迁地段建立一个新的工业和制造区。债券筹集来的资金用于支付污水处理、自来水以及电力系统等建设费用，同时还承担一段新高速路建设费用。然后政府用这个新工业园区所创造的销售税来偿还债券。开发商由于不用支付高额的基础设施改造费用，而且保证了营运资本，因而能够获利；而政府对一个必须要拆迁的地区进行了改造，从而也获得了很多好处。
　　坎贝拉另一个双赢的例子，是公司附属的旅行社。这家旅行社为游客安排各种各样的室外探险活动。这个部门最初只有一名员工和一个秘书来帮助顾客安排探险旅行。“现在我们让所有人都刮目相看，它是公司的业绩明星。我们部门的运作方式非常奇特，”该部门CEO丹尼斯•赫比说，“如果有一名顾客打电话询问，我们在确定了他们旅行目的地、游客的人数以及日程安排之后，就会向他们提供一系列我们强烈推荐的服装和装备。尽管旅行部门也能赚钱，但我们通过向旅行者出售服装和装备能赚更多的钱。这是真正的双赢。我们的顾客在获得了合适的服装和装备后就能够体验一生中最精彩的一次旅行，而我们通过促成这件事也获得了很好的回报。”
　　科氏卓越道路公司的成功，巧妙地说明了真正双赢的解决方案的价值。几年前，新墨西哥州面临着一项挑战，它要改造从圣思多罗到福克纳斯的44号高速公路。这条高速公路因交通事故多而闻名，被人们称为双向死亡地带。政府估计按照现有的资本预算，要把这条公路拓宽为4车道，需要27年才能完成。
　　科氏公司为新墨西哥州想出了一个近乎天才的建议。科氏与新墨西哥州签订了一份协议，由科氏提供创新性的道路设计并负责道路建设，同时签订长期的质量保证协议。通过这份协议，新墨西哥州政府就把20年的道路维护责任转移给科氏。在科氏最终履行质量协议时，州政府向它支付6200万美元，科氏公司将利用这笔钱维护这条道路20年并且赢利。
　　这笔交易的另一个关键因素就是解决了州政府的资金问题。科氏帮助新墨西哥州交通局使用一种新的债券融资：州政府发行债券，然后用未来的燃油税收入偿还，结果它有足够的资金马上就可以开始道路建设。
　　利用科氏的新办法，新墨西哥州政府只用了3年就把44号公路扩建为4车道，为纳税人节约了8900万美元，而且人们提前27年就获得了一条更安全、速度更快的道路。

　　解决顾客问题是关键
　　假设有两个水果商卖的苹果看上去一模一样，为了达到自己的季度销售目标，他们都会绞尽脑汁，说服顾客购买自己的苹果。
　　每个水果商可能都声称自己的苹果比对方的更新鲜。他们可能都会编造有关苹果的名称和自己苹果生长果园的故事；但在顾客看来，他们的苹果看上去一模一样。两个水果商可能都声称自己比对方卖得更便宜，但买主为了搞清苹果目前的市场价格到处查看的时候，他们都不得不等待。同时，当第一个苹果商打电话给总部要求降低价格并且免费赠送给顾客苹果的时候，一个真正能解决顾客问题的人可能会突然出现。他经过了解，知道顾客之所以要买苹果就是想做水果色拉。这位销售人员会在卖给顾客苹果的同时，还会赠送给他一些其他的水果，然后达成交易，让顾客可以在收到货物之后再付款。
　　尽管这个例子很简单，但是它说明了传统对抗性销售过程的大部分缺点，以及为顾客解决问题的优点。传统的销售过程靠的是关系、吹嘘和承诺以及不断的降价。而解决顾客的问题靠的是发现顾客真正的需要，然后根据有关各方的需要，提供专门的解决方案。在那些面临着日益商品化的行业中，为顾客提供解决方案就更加重要。
　　企业如果想要实现出众的财务业绩，就必须为顾客的问题提供真正的解决办法。而正是这种思维的创新，才能最大限度地为企业带来利润。

作者为詹宁斯伙伴公司创始人。

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