揭开万号大学的奥秘–运营：从单兵作战，走向交互共赢

一个人机交互的机器时代正裹挟着科技的力量扑面而来。如何提升运营的整体效率，避免出现员工在各自工作领域尽心尽力，却在协作的过程中事倍功半，最终提升客户感知？大运营整合是解决问题的关键点。

在呼叫中心，常见的构成模块会包括：呼入/呼出客服、质检、培训、业务支撑、投诉支撑等。在工作过程中，每个模块都有自己聚焦的重点：话务重效率、质检重服务、业务重发展、培训重能力、投诉重解决率… …从单一的要求上看，这些都是对的、都是合理的，但如果将这些要求进行整合，就难免出现互相冲突的地方，而这些能力指标要求最终的落脚执行人都是一线的客服人员，就会不可避免地造成员工的混乱。那么如何才能将这些要求进行整合，真正发挥协作的成效呢？中国电信股份有限公司浙江服务运营分公司台州分中心（以下简称浙江10000台州中心），在长期运营实践中，形成了一套行之有效的方法。

一、建立全面交互氛围

互联网时代，两项能力变得至关重要：大数据能力和全面交互能力。大数据发现问题，全面交互推动解决问题，二者缺一不可。营造全面交互的意识和氛围、建立交互的职责和制度是通过交互提升运营管理能力的有效举措。在浙江10000台州分中心交互一般可以分为：上下级之间的交互、呼入模块各划小团队之间的交互和跨模块之间的交互。如何提升这个方面的交互能力和交互水平呢？

（一）上下级之间的交互

1、计划和目标的交互：全面解析，深入沟通。当下，呼叫中心的员工以85、90后为主体，这些员工存在一个共同的特性就是缺少对工作的规划，这对与管理者说既是问题也是机会。问题是，这部分员工缺少自我管理和自主学习的特性。机会是，正是他们缺少自我的规划，就很容易影响，可以把班组的目标当做自己的目标。

要做到这一点，正确的交互显得尤为的重要。每一个班组的目标和计划，是管理者根据公司的要求结中心整体的目标来制定，但下属没有参与过制定的过程，如果只是简单将计划和员工复述一遍，很难起到真正的作用。所以和员工沟通中必须将前期的背景原因、中间执行的关键和最后想达成的结果做全面的讲解。这样才能达成真正的共识，管理者和员工才能在工作中目标一致，齐心协力。

2、针对性的帮助与辅导：深入了解，全面帮扶。随着智能客服的深入应用，浙江10000台州分中心面临着两个重大的变化：话务分流、人员下降和大数据应用、定位准确。架构扁平化实行以来，现在1个主管一般面对10位以内的班长，而1个班长一般面对15位左右的员工，这就给针对性帮扶提供了有利的条件。在之前班长可能会面对1对20或者更多数量的员工，所以他们更依赖数据，跟员工的沟通很难免就会出现就着数据讲数据的情况，沟通过程很难做到针对员工特点，只能做到要求提醒，没发提供针对性帮助。这样的沟通是不充分、不全面的。一个好的交互，必须做好数据定位、录音剖析、了解员工状态、心里有解决方案。现在服务行业更强调好的服务是设计出来而不是管理出来。其实好的沟通也是如此，只有前期有了充分的准备，这样的沟通才具备价值，才能达到交互的目的。

3、绿灯会：倾听心声、及时解决。交互永远都是双向的，在日常的沟通中，除了上级和下级的主动沟通外，开展常态化的“绿灯会”听一听员工的心声和建议。在过程中，如何能让员工畅所欲言非常重要，要达到这一点，就必须建立员工的信任。所以对于员工提出的问题，必须在第一时间或者是时限内解决。如果无法解决的，要给予及时的回复。这样才能取得员工的信任，在绿灯会议中真正挖掘到员工的心声。

（二）划小团队之间的交互

在呼入的各个团队中，经常会出现不同班组之间的两级分化，有些班组成绩优异，而有些班组却一直处在下游，对此，管理者们会花费大量的时间、费用和精力用于班组长能力的培养上，例如邀请业内名师授课，虽有不错的效果，但受制与费用、时间、好的老师资源、培训无法针对等因素的制约，无法常态化开展。而往往忽略很多的团队管理经验、解决问题的技巧其实就在我们身边。

成绩优异的班组，为什么会做的这么出色？这其中就有很多精华，就看我们能不能挖掘？能不能分享？并使之成为整个大团队的教材，从而进行学习和复制。这就需要形成划小团队之间的相互沟通学习的氛围：

1、建立强弱班组结对帮扶制度，带后进班组快速提高；

2、经常性开展带队主题探讨，促进相互交流；

3、常态化开展优秀班组总结分享，促进经验的梳理和共享；

4、对于输出有效经验的班组长给予一定的奖励和荣誉。

通过以上的方式，避免了各团队之间因为互相竞争而引发的不交流、有好的做法藏着掖着的情况，最终形成大家一起来探讨问题、交流经验的工作氛围，从而带动每个团队都能有所收获。

（三）跨模块交互

跨模块是三个交互过程中相对最为复杂，也较为困难的。每个模块的关注的重点不同，就会存在认知的差异。如何才能通过交互整合各模块的力量形成合力，实现1+1>2的效果呢？

1、正确的心态：在团队协作过程中，最忌讳的就是本位思想，认为自己的想法是最重要，希望别人能无条件的理解。但这是不可能的，因为就算同样的事情以不同的角度去看，都会有不同的结果。所以在跨模块的交互过程中，必须具备以下的心态：

（1）积极的心态：出发点都是为了更好的工作，每个模块指出的问题都是希望我可以变得更好。

（2）开放的心态：在工作过程中，所有的问题都可以一起探讨。

（3）学习的心态：不管观点是否一致，都要学习到对方在这个问题中所付出的努力和思考。

2、专项攻坚：什么是专项攻坚？就是选定在运营管理中发现的某一弱项能力，成立专项团队，开展阶段性集中能力提升。通过专项攻坚可以：

（1）跨模块组队：将各模块的骨干员工聚集起来；

（2）统一目标：群策群力，阶段性围绕同一目标而努力；

（3）团结协作：在攻坚过程中，团队成员紧密协作、与其他模块之间紧密协作。

通过这样方式建立了常态化的交互机制，也培养了过程中交互能力。

二、常态化的轮岗机制

除了交互外，团队之间的协作还有一个很核心的内容就是能换位思考。只有双方之间能彼此了解对方的真正需要，能站在对方的立场上去思考，这样的协作才是最顺畅、最具成效的。

那如何才能真正达到这样的效果呢？其实不管什么样的方法都不如亲身的岗位体验来的实在。在没有换位之前，可能都会碰到这样的问题——

员工说：质检为什么就知道抓小辫子？

班长说：支撑怎么连这点要求都做不到？

支撑说：客服代表怎么连这么简单的话务都讲不到位？… …

这些现象的存在、相互之间的不了解，严重影响各模块之间的有效协作。建立一套完整的轮岗体系，是解决这一问题的最有效手段。在运营过程中，必须重视岗位之间的体验，这既是解决相互之间不了解的有效方式，也是对于呼叫中心人才培养的重要手段。根据不同的人员可以分为：

1、换岗：针对特定工作达到一定年限的管理人员开展；

2、到岗式轮岗：持续至少三个月，针对班组管理骨干开展；

3、各岗位体验：持续1到2周，针对后备的管理人员开展。

通过这样方式，在管理支撑层面真正实现岗位之间的互相了解，在模块协作作战中事半功倍。

呼叫中心人员多，指标多、变化快。这些都是需要通过团队间的协作来解决，运营不是单兵作战，而是需要在不断的交互中加强协作的拟合度，不断提升整体的运营效率和能力，这个课题也将持续考验着呼叫中心的管理人员智慧。

本文刊载于《客户世界》2017年5月刊；作者金二，作者单位为浙江台州10000号。

转载请注明来源：揭开万号大学的奥秘–运营：从单兵作战，走向交互共赢

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/110693.html