整顿CRM之乱 贝塔斯曼重拾中国书友信任

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    1261

|陈世阳|2006-06-12

    会员已经遍布荷兰60%以上家庭的贝塔斯曼,在中国的会员数十年才发展到150万,空降兵CIO江玮开始了在中国的一场渠道治理

  像往常一样,孙良将自己邮箱里成打的宣传单和广告邮件扔进垃圾桶,惟独留下一个白色信封。他说:“这是贝塔斯曼书友会的,有些信息值得看看。”作为华东师范大学研二的学生,孙良酷爱阅读,同样是买书,从贝塔斯曼买不但不用出门,而且可能有一些意外的收获。自从今年2月意外赢得200元的贝塔斯曼漫画版书友卡之后,他的积极性格外高涨。

  但是曾经有一度,孙良视贝塔斯曼的邮件和别的宣传单没有区别,一样扔进垃圾桶。“当时他们的促销很多是假的,宣传单上说得好好的,但登录他们的网站或去他们的书友会发现根本没那回事;我和周围的朋友上当了好几次,投诉也没有用,电话转来转去,根本解决不了问题。”孙良说。

  孙良回忆说,这个转变是从去年8月开始的。那时候也正是空降到贝塔斯曼做CIO的江玮在整顿IT系统取得初步成果,贝塔斯曼各业务部门整合到一起的时候。

   6年了,还是150万

  虽然连续三年获得过商业组织GreaterChinaCRM颁发的“中国最佳CRM实施”大奖,但是贝塔斯曼的江玮和COO艾弥尔都认为,贝塔斯曼的CRM并不完美,还有很大的潜力可挖。

  给各子公司放权的非集中式管理一直是贝塔斯曼的文化,中国地区也是这样。这种管理模式给贝塔斯曼带来了繁荣和发展,但是随着贝塔斯曼的发展,其中这样和那样的问题逐渐凸现,在CRM上就使得业务管理和系统管理不便。

  贝塔斯曼在中国的销售渠道有邮购目录BBC、网上书店BOL和会员连锁店三种方式。过去,坚持非集中式管理的贝塔斯曼每个渠道都是独立建设,拥有各自的管理系统。这种管理方式虽然使得各子公司管理灵活,但也造成了重复建设、浪费资源,更严重的是,很容易造成各行其是、相互矛盾的混乱状态。

  孙良就是这种混乱状态的“受害者”。他说,有一次收到了一张贝塔斯曼的宣传单,内容是只要购买一定金额的图书就可以参加去香港旅游的抽奖。他不知道这是邮购目录部门主办的活动,将询问电话打进了会员连锁店,结果可想而知,连锁店表示没有这项活动。这样的“误会”虽然不多,但很多人因此对贝塔斯曼失去了信任,退出了贝塔斯曼书友会。这绝对不是要求与客户建立长久关系的贝塔斯曼所期望的。

  这些体现在业务上的问题是艾弥尔的难题,背后技术上的问题就是江玮要解决的了。每个子公司拥有自己的业务,也拥有一套独立的IT系统,IT基础架构也处于各自为政的状态。在江玮进入贝塔斯曼的时候,贝塔斯曼书友会、库存、财务各有一数据中心,这些数据内容相互重复,各自汇集到贝塔斯曼中国总部的时候,问题重重,维护管理不便、信息流通不畅,更严重的是架构复杂,升级困难,难以支撑业务的不断变化和企业长远的发展。

  艾弥尔说,贝塔斯曼在中国没有出版权和印刷权,没有内容和价格上的优势,一切业务的开展均依靠对客户贴心的服务。CRM系统的制约让贝塔斯曼的处境格外尴尬:书友会的会员在2000年10月就达到了150万,但是近六年后的今天,在艾弥尔口中,会员数还是150万。针对这些,贝塔斯曼中国决定将各分公司进行整合,统一管理。

    整合财务

  要以更快的速度前进,首先必须修好路。贝塔斯曼要整合CRM,也得首先从整修IT“快车道”开始。

  虽然知道当前的CRM需要进一步完善才能更好地支持贝塔斯曼的发展,但是具体从哪做起呢?在江玮的概念中,CRM不是一个静态独立的系统,而是贯穿企业业务方方面面的立体体系,不但包括前台直接与客户打交道的呼叫中心、网上订单处理系统、数据分析等,而且也包括企业内部的仓储库存系统、财务系统甚至ERP等支持系统,异常庞杂。如果完全摒弃原来各子公司系统,重新上马一套新系统,不但使原有系统报废,造成巨大浪费,而且千头万绪,工程浩大,对企业业务开展形成巨大影响。因此江玮决定先从关键处着手。

  什么是问题的关键呢?江玮认为是财务。在他看来,财务数据统一了,业务才能整合在一起。再说,在各公司的系统中,财务系统的差别是最小的,整合相对容易。无论开展什么业务,最终的评判标准是财务数据,在逐利的企业中,开展一项无法提高财务数据的业务是不可想象的。反过来,只有财务数据清晰了,才能判断业务怎样做才有更多的收益,如果没有准确的财务数据上的比较,各渠道必将各执一辞,难以整合。他说:“要合并不同渠道的数据,财务肯定要先合并,财务数据必须事先统一。”因此,江玮上任后,首先对财务平台作了整合。

  有过六年银行经验的江玮对财务数据特别敏感,在他看来,非集中式管理下的贝塔斯曼财务数据十分混乱,没有统一的财务标准。销售日报表是提交给上级和财务反应当日销售情况的数据表单,在财务中十分关键。然而,贝塔斯曼的不同渠道对这一表单填写的内容是不一致的:邮购目录的书友会填写的是客户下订单情况;网上书店填写的是货物出仓库情况;而会员连锁店则填写为销售金额情况。不同的财务标准不但让财务部门头疼,也让各渠道自以为是。江玮联合财务部门对这些一一作了规范。

  在财务数据规范之后,江玮根据财务数据追溯数据源头,削减数据传递中的冗余环节。经过江玮的仔细观察,他发现财务部门的数据同业务部门、仓库的数据有很多重合的地方,在公司里建立财务、业务、库存三个数据中心完全不必要。客户买一本书,业务部门要记录一次,财务部门和仓库都要记录一次,不仅重复浪费,而且降低了服务效率和客户信息的透明度。理顺数据传递的流程之后,江玮对这些数据作了一一归类,把不同销售渠道不同数据中心的数据合并到一个数据库中。这一工作在2005年8月已完成。

  系统重塑

  梳理数据只是一方面,而要利用好这些数据则必须重新构建IT系统的构架。“这几年是中国企业高速发展的时期,业务发展一日千里。如果IT基础架构准备得不好,就可能落后于竞争对手。”江玮对此有清醒的认识。

  随着图书零售业务竞争的加剧,未来几年,贝塔斯曼需要不断测试新的业务,探索未来的业务模式,作为支撑平台的IT系统必须能随时、动态响应,跟上业务的发展。原有的IT系统复杂,更新频率远低于应用系统、服务器、存储等硬件层,无法适应企业的需要,特别是在随时变化的CRM方面。

  综合考虑各方面的情况后,江玮将贝塔斯曼IT系统精心设置为四层:第一层是面向用户的不同界面(BBC、BOL、书店等);第二层为实时信息处理系统,包括计算每笔交易的会员账户余额、记录库存实时信息,并传递给不同销售界面;第三层是面向业务的ERP/CRM/SCM系统;第四层是对目前数据进行存储和分析的系统。

  在这一IT模式中,江玮把第二层和第三层分开建设,可以降低业务处理的复杂度、提高处理效率、增强业务系统的安全性。这样一来,整个系统层次分明、分工明确,降低了系统的故障率,相应地也提高了业务处理的效率、增强了业务系统的安全性,为贝塔斯曼开展新业务奠定了基础。 在江玮来之前,新业务半年都难以得到IT系统的支持;现在,贝塔斯曼开展一个新业务,IT支持最多1个月就能到位。去年,辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司便得到了这种支持,5月底公司才成立,第一辑春夏特别目录便详细介绍了将要发行的34本书。

  在数据梳理清晰和IT系统重新塑造后,贝塔斯曼的各销售渠道整合有了技术上的基础,顺利统一到了运营部门。渠道统一很快产生了规模效应:去年10月、11月,贝塔斯曼的销量比8月、9月上升了3倍;特别是在10月,贝塔斯曼有一天的日销量达到了2.2万个订单,创下了其在中国市场的历史最高纪录。

  虽然在IT系统的改造后贝塔斯曼的业务有了奇迹般的飞跃,但是江玮并不认为CRM的改善只是IT系统的功劳:“CRM是系统与人的组合,IT系统不过是辅助工具,关键在于人。一个顶级的CRM系统如果由一支纪律散漫缺乏热情的队伍操作,照样不能让客户满意;而一个优秀团队使用一个普通的系统,照样十分出色。”

  在江玮和COO艾弥尔的设想中,现在的CRM仍不理想。在拥有十几亿人口的中国十年才发展150万会员,这是个难以拿出手的比例,毕竟,贝塔斯曼书友会会员已经遍布荷兰60%以上的家庭。

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