员工满意,客户满意的基石之一

    |     2015年7月12日   |   文库   |     0 条评论   |    379

||2004-08-19


没有哪一个时代象我们所处的这个时代这样注重和强调客户满意,尽管这一概念几乎是与“客户” 一词共生的。经济全球化的浪潮、花样翻新的营销概念和几乎无所不能的现代科技手段在今天共同将这个朴素的词汇推上了CRM这个耀眼的舞台,牵动着无数商业和经济界人士的目光和思绪,也激发出了他们前所未有的各种富于创新的尝试。借助于现代的信息技术,“客户满意”已经不再是一种理念,或一句口号,她已经开始成为很多企业经营管理的准则,进而成为衡量企业经营结果的重要指标之一。

客户满意的概念应该是每个为之努力奋斗的企业管理人员熟记于心的,即,客户满意是一个比较值,是客户将她/他预期得到的服务(Expected Service)与实际感知到的服务(Perceived Service)进行比较后得出的结果:

当PS>ES时, 客户感到很满意;
当PS=ES时, 客户感到满意;
当PS<ES, 客户则感到不满意。

根据这一客户满意的经典理论,我们可以得出这样的结论:为了使我们的客户满意(尤其是那些对我们极有价值的客户),我们首先必须要详细的了解客户对我们服务的期望,在了解的基础上提供并使客户感知到我们的服务 。这也正是客户关系管理的核心思想,即以客户为中心来组织经营活动的思想。

然而,在此理论指导下的企业各种CRM的实践并非十分理想, 客户满意度并没有因为企业采用的新技术、新流程以及新的管理体系(这些都增加了我们对客户需要的了解)而得到显著的提高。因此,很多企业开始了新一轮的关于如何提升客户满意度的思考:客户究竟需要我们做些什么?他们对我们的服务有哪些期望?

高质量的产品、优惠的价格、给人带来惊喜的促销、方便的购买方式和渠道、丰富的产品种类、完善的售后保障体系……我们可以很快地再列举出更多类似的客户需求和期望。 然而, 仅仅这样也许是不够的。 我们对于这些客户的期望需要更进一步的了解, 例如,这些需求对于客户满意是否有着相等的重要性?如果这些期望的重要性并不相等,那么究竟是哪几个方面的期望更能影响客户对我们服务的满意程度呢?是否还有一些期望是与我们平日里强调的“硬件”(即物质方面)关系并不那么紧密,而与我们不够重视甚至忽视的“软件”(即人文的方面)关系更紧密些呢?

IBM商业价值研究中心的一项研究结果印证了笔者的设想。IBM 对美国10家零售商的消费群进行了调查,其中包括5家表现较好的(过去3年中在店面单位面积销售和净收入的增长方面做得很好)和5家表现较差的(业绩持平或出现下滑)。调查发现,领先的零售商能够同时有效使用关键的满意度推动因素和关系要素,为消费者提供最佳的“总体体验”,即一家公司(或一个品牌)有形、无形地给客户留下的总体印象。该项调查的统计分析结果发现了5组满意度推动因素:

• 消费者与店员交往体验——店面拥有乐于助人的、知识广博的店员,这些店员能够预测消费者的需求,并在服务表现上超出消费者的期望。

• 店面体验——店面本身很洁净,拥有出色的设计和组织,适当储存了高质量的商品,并能提供“有乐趣”的体验。

• 价格和价值——消费者购买商品的价格与其感受到的价值相匹配。

• 市场行销和通信——有关店面促销活动的信息被很好地传递给消费者,采购十分方便,而且对消费者来说很有价值。

• 数据集成和分析——在所有的销售渠道提供相同的产品选择和信息,并使用以往的客户行为信息来提供最佳的服务。

如下图所示,“消费者与店员交往体验”这一因素对满意度的推动作用明显地高于其他要素。





员工满意,客户满意的基石之一


按照上述调研中对“消费者与店员交往体验”的描述,加之我们的生活常识??即,情绪是影响人与人交往的关键因素,那些由非言语表达出来的信息在沟通中占据了绝对的比例??我们不难判断: 能够为客户提供愉悦的交往体验的员工必定是一个对自己的工作感到满意的员工。这样的员工 喜欢自己的工作,并从工作中获得满足感和成就感,他们将这种积极的情绪带给和他们一起工作的同事以及他所为之工作的对象??我们的客户。反之亦如此,对自己的工作不满意的员工也势必将这样的情绪带给周围的人,包括我们宝贵的客户在内。更为重要的一点是,在服务的情景中,一线员工的 一举一动在客户的眼里,已经不再代表他们个人,而是整个企业。 当客户感受到某个一线员工的低落情绪或漫不经心、心不在焉、烦躁等表现时,他会判断为这家企业对他不敢兴趣,不愿意为他服务,从而产生不满意的情绪体验。 对于这样的客户,再多的优惠、再丰富的产品也无济于事。

员工满意与客户满意,乃至企业最终盈利结果的内在关系,在著名的服务利润链中已经有最佳的诠释:





员工满意,客户满意的基石之一


从这个价值链可以看出,员工的满意度,尤其是直接服务于客户的一线员工的满意度的的确确是客户满意的基石。因为直接服务于客户的一线员工实质上是企业所有关于客户服务的经营活动的承载者和最重要的 执行者。不满意的员工几乎不可能有高的生产效率和积极的工作态度,不会完整地贯彻公司的服务策略,也不会长期地服务于无法令他满意的企业,而员工离开企业的同时,势必也会 带走他服务企业客户的 经验甚至客户对企业的信任和依赖 (这一点在保险行业十分突出)。 因此,他们无法按照客户的期望提供服务,即使我们对这些客户期望了如指掌。如果企业不能设法让自己的一线员工感到满意的话,该企业所有的为提升客户满意所付出的努力都很有可能付之东流。对于零售业,以及所有提供无形产品的产业,如电信、保险、银行等, 一线员工的满意度 就显得更加关键。事实上,已经有许多企业的高层管理人员意识到了这一点,笔者去年服务过的一家中国大型电信运营商的客户服务事业部的老总就已经清楚地表示出“我们的目的很明确,就是要让那些经验丰富的一线人员长期地留在他们的岗位上,更好地为我们的客户服务”。

与服务价值链殊途同归的是近年来由德勤咨询公司提出的“员工关系管理”(ERM)理论。该理论强调通过对企业员工业绩的优化管理来驱动企业总体经营目标的实现,从战略、运营、绩效和报酬管理以及学习和发展等四个层面全面阐述了如何最大限度的利用企业最宝贵的人力资源,以实现企业的发展目标,即股东价值的提升。 该理论在上述四个层次上实现的主要利益点即包括了员工满意度的提升,这包括但不限于:

• 员工十分清楚地了解企业的发展目标与自身工作的关系;
• 员工管理的流程和支撑体系得到很好的协调和整合,员工的工作任务有较高的增值性;
• 绩效和薪酬体系的管理能够带来较高的员工满意度,以及相应的生产效率和质量的提高
• 企业不断地改进以帮助员工成长和发展,例如学习新技能并分享经验

由此可见,在我们所处的服务经济时代,员工满意度的提升正更大程度地直接影响着员工的生产效率和质量(包括服务质量和效率),进而影响企业客户的满意度,并最终影响股东价值。

然而,在现阶段的中国市场,员工满意度仍然是个较为新鲜的话题,尚没有引起足够的重视。原因之一是:企业经营者和管理者更加关心的是能直接带来收益的企业行为和活动,暂时不大看得出员工满意带来的收益;原因之二:

劳动力市场上的供过于求的现状,尤其是从事客户服务工作的人员(这与目前市场上对服务工作的认识有很大关系);更换一线员工对企业的直接成本并没有太大影响,因此企业并不需要考虑让这些员工满意的问题。原因之三:由于工作难找,很多一线员工即使对工作不满意也不会让管理者知道。这些原因综合起来的后果就是,我们可能有很多对自己工作不满意的员工在为客户服务,并且这种不满意已经影响到了客户满意度,而企业对此却毫无察觉。

其实,很多主管对一线员工的满意度是有所了解的,只是他们发现的往往是比较 严重的情况,例如客户投诉、在现场发现的很明显的态度恶劣的表现等等。 同时,由于缺乏对员工满意的认识和了解,在处理这些重大情况时,也往往注重问题在表面上的解决,采用的方法也往往是说教式的,或者惩罚式的, 而没有办法发现问题产生的根本原因。这样的处理方法尽管有时候会有作用,但也只是被动的解决问题(有时候还无法解决问题),因此从效果上讲,比不上主动地防止这种极端情况的产生,即在平时就注意培养和提高员工的满意度,让他们在工作中获得积极的情绪体验,从而能够更好地贯彻企业的各种客户服务的政策。

研究表明,与大多数管理人员的担心相反的是,薪酬并不是影响工作满意度的关键要素。员工满意度更多地受以下几个方面的影响:成就感(是否具备一定的挑战性)、其他人(尤其是上司)对其工作的认可、工作本身的特性(例如是否可以发挥其能力或符合其兴趣)、在工作中承担的责任、晋升的机会和成长的机会(例如获得培训等)。

负责客户服务的主管和经理们不妨从以上这几个角度入手,考虑提高自己员工对于工作的满意度。 另外一点笔者想强调的是,主管和经理们在做这件事时的方法:积极的态度、用鼓励代替批评是值得大力提倡的。多表扬你的员工,即使在他犯错误时也不要马上批评,给他机会讲出自己的理由,帮助他比较不同的解决问题的方法的优劣性,引导而不是强迫或灌输他客户满意的重要性。概括而言,就是把员工当作你的客户,关心他,了解他,让他知道自己的重要,这样他可以从你的身上学习与客户打交道的正确方法,获得积极的情绪体验,并在你及周围环境的鼓励下讲积极的情绪体验带给你们共同的、最终的客户,配合公司其他的客户服务举措,保证客户满意的达成。

员工满意度调查是比较有效的了解员工满意状况的手段,可以使管理者有针对性的改善员工管理的工作,它同时也是一个比较复杂的工作,笔者在此建议各位客户服务一线员工的管理者聘用专业的员工满意度调查公司来帮助设计调查问卷,以保证调查质量。如果必须自行设计问卷的话,请事先参考有关满意度调查的书籍。


关于作者

李姝是德勤咨询的一名咨询顾问。她为中国几乎所有的电信运营商以及大型的银行和保险公司提供过CRM的咨询服务,内容包括:业务流程再造BPR、呼叫中心运营战略优化及运营模式设计,组织架构设计和员工职业生涯设计、培训体系建立、客户满意度调研及员工满意度调研。 李姝具有多年的销售、营销及客户服务的业界经验(主要是快速消费品行业), 并拥有超过1000小时的关于呼叫中心运营管理、销售技巧和销售管理的成功培训经验。

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