向军队学管理的重点和误区

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1193

客户世界|肖信东|2006-09-01

向军队学管理渐成潮流
目前中国的企业家，都在努力学习西方的管理经验，最受中国企业家的推崇的是美国企业的管理理论和管理模式。但美国这些年来，MBA们取得的成就并不如想象的那样卓越。在哈佛商学院19个最出色的MBA里，几乎没有一个留下牢固持久的事业。

顶级商学院并没有培养出顶级的管理者，相反，军队却为美国造就了大批的管理精英。二战后，西点军校造就了1000多名董事长和5000多名总裁。沃尔玛、麦当劳、肯德基等著名企业的创始人，也都是军人出身。被称为美国现代企业管理之父的“蓝血十杰”，全部都是退役军官。这些退役军官在1945年进入危机四伏的福特汽车公司后，受军队管理思想的启发，为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。中国的MBA教育到现在也没有培养出几个象样的管理者。像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石、华为的任正非等为数不多的经受住了市场化考验的中国企业家，都不是商学院出身，而是出身于军队。他们之所以能够在企业管理方面取得不俗的成绩，与他们在企业管理过程中向军队学管理不无关系。

向军队学管理的重点
一是学习军队的“效率”。管理是为了提高效率。向最有效率的军队学管理，是领悟管理真谛的好途径。杰克•韦尔奇之所以能够成为当今世界“第一CEO”，与他借鉴吸收军队管理思想不无关系。海湾战争结束后，杰克•韦尔奇每年选拔200名退役军官充实到企业中层以下管理队伍，并要求各级管理者到西点军校接受军训。美国军队管理思想和管理方法改变了美国企业管理思维方式，大大提高了管理的效率。中国企业界总是以为身边缺乏学习的榜样。其实解放军就是一个值得好好学习的管理典范。解放军在执行所赋予的使命、制度建设、人才培养、自主变革等方面，仍然称得上中国迄今为止最有管理效率的组织。

二是学习军队的“精细化”。精细已经成为军队最重要的战斗力，过去军队摧毁一个目标大约需要9000枚炸弹，只需要一枚至两枚导弹或少量制导炸弹就足以把它摧毁。这归功于精细化，当导弹飞到距离目标还有十到十五公里时，导弹弹头上的红外摄像机就自动打开，控制人员可以寻找目标的精确位置。

企业精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本的丰田和美国的戴尔等。

在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创立的沃尔玛还只是凯玛特的1/45。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……。正是由于细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品，以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出全球最大的零售企业的。

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。

三是学习军队的战略战术与领导技巧。以军事和战争的思维来考虑企业经营问题，正被越来越多的人接受。商场也存在着众多的不确定因素，时势变化多端，机遇和挑战复杂多变。面对这种环境，领导者必须具备卓越的领导力，果断抉择，同时鼓舞和带领下属勇往直前，竞争决胜。越来越多的企业希望自己能够具备军队的高效运作以及良好的组织能力，能够像军队那样灵活机动、迅速而又果断。

战争中，战略战术运用的失败导致的是毁灭性的结局。所以，在商业竞争实战中，运用军事上的一些成熟的战略技术，对于企业经营，尤其是中小企业的经营会起到非常重要的作用。

北京大学中国经济研究中心国际MBA项目在“向军队学管理”方面有所实践。该项目中方院长胡大源教授认为，战争可以为MBA教育提供一种可资借鉴的模拟环境，商学院要想培养“商界的领军人物”，需要在团队打造，战略、决策与执行和领导力方面整体提升学生的素质和能力。他们通过“沙漠穿行”和“攀登燕山主脉”等类似军队训练的活动培养团队精神，还让学员到山东临沂马陵古道、孟良崮战场和陕西延安，实地体验当时指挥作战的条件，在具体的条件下如何建立和执行战略，通过模拟军事攻防对抗演练让学员真实感受战略领导、决策和执行力。在与美国西点军校的交流活动中，还有西点军校教授领导力的教官为学员上课。

向军队学管理的误区

误区一：管理应该高压
企业家们如果过度推崇军人情节或者军事思想崇拜，总是试图用“军事化”的思想来解决企业的问题，往往会带来很多弊端。很多企业的军事化实质上是管理简单化、形式化、偏激化和片面化。

巨人集团的史玉柱是毛泽东军事思想的狂热崇拜者。1999年，他在巨人集团“二次创业”中，完全模仿战争中的情况，策划了三大战役——电脑促销、保健品促销和药品促销。但是，巨人军事化的组织结构造成了后来营销的一片混乱。

简单的军事化和高压管理并不能搞好一个企业。企业管理既要有规矩和制度，同时又要关心员工，爱护员工，把他们看做是企业的主人。两手都要硬，才能使得企业中的人得到激励和发展。

误区二：领导应该独裁
史玉柱在反思巨人集团的失误时曾说：“巨人集团的决策机制难以适应企业的发展。”巨人集团设立有董事会，但只是摆设。史玉柱个人占公司的股份90％以上。因此，没有人来干预史玉柱的决策。整个公司的战略是什么，怎么做，基本上都是他一个人说了算。后来史玉柱深刻领悟到：“这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。”

科学与民主是企业经营管理的大趋势。企业决策中用一个人的大脑取代千百人的集体智慧，肯定不会有好结果。企业要避免走入弯道，首先要从完善公司治理结构上下功夫，甚至在股权结构上考虑合理的制衡。

误区三：商场只有对手
商场不同于战场。商业活动是一种创造性的活动。即使是商业中的竞争对手，很多时候也可以通过共同把市场做大，达到双赢甚至多赢。很多时候，对手是可以共存的，甚至必须是互存的。可口可乐和百事可乐的竞争从来就没有停止过。但双方的竞争结果是整个碳酸饮料的市场越做越大，两家公司的盈利也不断随之增长。

如果看不清这一点，在商战中非要争个你死我活，最终只能是“杀敌一千，自损八百”。爱多VCD的迅速崛起和同样迅速的衰败体现了这样一个辩证的道理。

实际上，商场是一个生态系统。商场中没有类似战场中的独胜者。

误区四：照搬军队具体的管理方法
重点不在于学习那些具体的管理方法，而在于去领会和感悟这些管理方法能够有效实施的理念。管理者只有参透了这些理念，才能管理好自己，从而使管理者本身更加卓有成效，然后才能使被管理者自觉接受和理解这些理念。当被管理者具有了这些理念以后，管理者也就不用管理，能够顺其自然地实现被管理者的“自我管理”。

向军队学管理应该看的书

1、张建华所著的《向解放军学习》（北京出版社2005年1月第1版）
　　张建华从部队转业到企业后，从事企业管理工作。24年的军队生涯和8年的企业管理经验。现代企业管理中面临的各种问题，如关于市场、竞争、企业制度建设、企业传承、员工忠诚、员工培养、授权与激励等等，都可以在解放军这个效率最高的组织里找到满意的答案。张建华为此总结了解放军的11条管理经验，告诉包括企业家在内的各种类型组织的管理者。
2、吴宏彪所著的《向军队学管理》（新华出版社2005年10月第1版）
　　吴宏彪，1986—1990年就读于西南财经大学，毕业后任职于成都空军后勤部，任干事、副厂长等职；离开部队后先后任职于香港积高、荷兰飞利普、美国惠而普，台湾旺旺等公司；历任商务代表，区域经理，分公司经理等职。在部队及各大公司任职期间，潜心实践，精心研究、总结，尤其对“精细化管理”颇有心得。作者在贵州高校讲授“市场营销学”、“商业谈判”、“分销链管理”等课程的同时，被聘为北京博士德文化公司高级管理顾问，北京汪中求细节管理咨询公司高级培训师，讲授“精细化管理时代——细节决定成败”系列课程。

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