高效的客户管理中心以促进外包业务成长
客户世界|陈思毅|2006-10-17
各位下午好，很高兴参加本次盛会，这是本人第一次参加国内呼叫中心的会议。当我看到在国内有如此多的同行在十余年内不间断地奋斗着，为了呼叫事业不断倾注自己的青春、心力和劳力，我感到非常的激动。我从事呼叫中心的工作已经11年了，我个人以为，呼叫中心需要很多技巧，需要关注很多细节性的东西。由于它本身是一个劳动力密集的行业，因此重点应该在于管理人——而通常管理人也是最困难的，相对而言技术则是比较容易解决的。技术和流程——现代科技给了我们很多方法使我们的工作更容易，但是人力资源方面的管理仍旧比较困难。在此，今天我想探讨一下外包业务的增长。
呼叫中心本身是一个联系中心，是一个平台，是一个给予客户多种选择的平台，这是一种趋势。外包业务是现在非常热门的话题。呼叫中心在中国经历了差不多十年的时间，经历了不少失败，经历了失落的时期，但是也经历了蓬勃发展的时期。在我看来，做好呼叫中心的工作需要一种热情，光有工作量是不够的，必须要有热情，只有热情才能把这个事业做好。
我个人已经做了十年的呼叫中心。这20年来，中国GDP的增长曲线已经差不多要和德国交汇了。但是在呼叫中心外包行业，印度却走在我们前面了，尽管如此，我个人依旧相信中国的呼叫中心业务必将超越印度。我们和印度的差距正在不断缩小，为什么？因为就外包业务而言，有一个语言上的问题。例如在中国东北三省可以找到很多劳动力来源，有很多人能够讲日文，并且了解日本的文化——文化不是光靠说说就可以做到的。两年前我在汇丰银行广州的数据呼叫中心工作，据我了解，该呼叫中心在我4月底离职的时候就已经拥有789个座席，到今年年底已经发展到1000个座席，1000个FTE。它经历了一种文化的变革，这是需要很多工作的，需要很多人努力地弥补这些文化的差距和差异性。为什么要谈到文化呢？因为这就是我们跟印度的差异性，关系到我们是否能够赶超印度。埃森哲已经开始着手研究这方面的工作，我们将很快进入这个领域，并且也将进入到这个外包市场。我们所说的全球化、迁移、集中化、合并等等概念，或者说任何的一个整合，例如把整个亚太地区整合起来——这里是劳动密集型地区，费用低廉，但事实上中国的劳动力并不占优势。事实上，不少地方的成本比我们更加低廉，比如马来西亚，菲律宾则是典型的例子。中国现在的技术有一定优势，但我们的成本却开始丧失原有的优势。过去这些年来，印度将国家6%的GDP投资到基础设施，即基本所需的通讯和水电这些东西，而在中国的基础设施投资有GDP的20%。有研究表明，在今后的五年到十年内，中国将是许多跨国公司的首选投资地区。但是，这里存在好多问题，例如我工作的头两年当中就碰到很多企业结构模式上的冲突。幸运的是，所有的这些问题基本上来说都是一种观念，是通过优化我们的管理可以解决的。很多人认为中国人的优点是勤劳智慧，但是中国人最大的优势是什么？是容易接受变化和变革！中国的年轻人尤其能够接受新的变化。在国家给予如此优惠的政策和大力支持下，我相信我们同行完全有这个能力做好呼叫中心的工作，超越印度！在这个过程中遇到的问题是需要大家携手克服的，也是需要在座的各位去努力、去追求的，即便出现一些阻碍，我们也应当有信心能够解决。
早上袁博士和我们分享了他很有见解的看法：中国的呼叫中心仅有人力成本上的优势是不够的。我深有同感，我在呼叫中心工作数年后加入了CIBC（加拿大帝国银行），所做工作也是与呼叫中心相关的事情。在帝国银行，有一种新的概念叫虚拟银行。在国内我也看到过有ING，而帝国银行在十年以前就开始走上了这个艰苦的路程。事实上，许多事情都可以通过呼叫中心来处理，对CIBC的呼叫中心而言，无论是买房、贷款、开户，都不需要实地办理，完全可以通过呼叫中心来处理。HSBC也有这块业务。它为何要将BPO的业务——也就是我在广州汇丰的工作——将所谓不是核心的这一块业务迁移到广州来呢？这是有原因的。汇丰的客户分类，如VIP客户就留在香港，因为他们考虑到国内的客服水平也许无法达到他们的要求。汇丰是一家老字号的跨国银行，内部的管理如同钢筋水泥般的牢固和先进，而他们连续三年得到香港呼叫中心协会的嘉奖也说明其呼叫中心工作的质量之高。它的呼叫中心聘请非常多的人员，管理系统和流程都非常庞大，每天的工作量也极其惊人，但正是这样的工作才保证了最后的成功。
我们来看看印度的呼叫中心。印度有一些所谓的一类城市，类似于中国的北京、上海、广州等城市，然而在中国的大连、成都、杭州这些二类城市，呼叫中心事业都已经做得相当出色。对于呼叫中心BPO如何吸引更多的外资，许多人都认为最主要是资金的问题，但这不是唯一的。事实上，印度的第一类城市已经非常饱和，但是二类城市跟不上，因为它的交通、电信等基础设施无法支持，而中国就不同，中国二类城市的基础设施则是非常的完善。仅此一点，我们就应该为我们的外包业务赶超印度有绝对的信心。我们谈到BPO外包，总会认为财务占据了很大一部分，这的确是BPO的一部分，但是BPO最大的部分是客户关怀。对当今的联络中心而言，呼叫中心只是它其中的一个模式，是我们所说的模式，而不是一种服务形式。服务的形式有短信、电子邮件等等方式。正如之前所说，BPO最大一部分就是客户联络中心，为什么叫做客户联络呢？因为各类客户需求是不同的，例如有些人不喜欢排队，倘若我们的联络中心能消除排队之类的麻烦，那么客户就得到了服务，得到了他想要的东西——这个就是我们所说的最佳模式。再例如申请信用卡，加拿大CIBC的信用卡办理就非常简便可靠。然而在国内就有较大的差距，个人以为国内银行的呼叫中心业务仍有许多空间可以发展。回到原来的话题上来，呼叫中心的主要业务就是关注客户，发展客户，寻求新客户；忠诚度和挽留客户这些东西都是我们应该关注的。很多后台的支持，是由我们呼叫中心来处理的；但是如果我们的联络中心或者呼叫中心可以做得更好，我们为什么不加以利用来争取新的客户呢？例如，客户打电话要求换旅行支票，联络中心当然可以满足客户的要求，在满足基本需求以后，我们就应该抓住客户要旅游这个机会来推销其它的产品服务，比如向客户推荐我们的保险产品。每一个电话，都应该作为一个机会看待,要用适当的时间推销一个产品，让客户认识到有这样那样的需要。简而言之，我们要用主人翁的精神来管理呼叫中心。
接下来谈谈忠诚度。什么是忠诚度？举一个例子，我看过一个电视访谈，中国民生银行成立十周年，他们请了《文化苦旅》的作者余秋雨。当时民生银行的董事长问他：“余老师，您一般是用哪一家银行？你选择银行的标准是什么？”余老师就说，我选择最方便的银行，提款要方便，不喜欢麻烦复杂的手续。余老师的回答很有意思。客户的忠诚度在哪里？是我们建立的，我们提供了便捷功能，他自然会选择我们的服务；如果我们提供不了，那么我们就会失去客户。
呼叫中心的核心业务是提高客户满意度的能力。业务成功的关键是什么？首先需要一个平台，需要有KPI，要有一个合理的绩效考核的标准。绩效考核标准有两点要考虑：数量和质量。要考核一个企业做的情况如何，数字可以告诉我们所有的事情。绩效标准是用来干什么的？是否工作考核的标准需要有奖励机制？事实上，绩效考核的标准要每一个企业根据自身情况而定。现在存在许多的联络中心，所做业务各不相同，倘若硬性规定平均通话时间为一分半钟或两分半钟——这自然是可以做到的，但是很可能在这段时间内我们没有能够提供给客户应得的服务。作为管理者，当你制定绩效标准的时候，要明白奖励是第二位。此外，关于客服理念的也有些问题。客户服务不能太多，也不能太少。服务过多的指的是通话时间太长，我们的客服人员经常提供过多的服务，从另一个角度讲，客户服务应该只提供客人需要的服务。客户服务中心是有时间限制的，绩效考核标准必须要求客服人员完成。即使客服人员能够为客户提供更多的服务并争取到附加的生意,也必须考虑所耗的时间成本，这是考核的标准。换个说法，就是通话的方式——客户只需要回答是或者不是就可以了，通话的目的是为了满足客户需求而非仅仅为了通话而通话。
关于服务水准：呼叫中心的服务水准能达到100% 吗？可以。但是需要非常昂贵的代价。一个呼叫中心需要100人，而实际却雇用了120个人，那自然是可以做到100%的服务水准。现在，很多中心的服务水平都达到90/10，但这是有局限性的,也就是成本的局限性。我个人以为，合理地利用技术和管理人才，才有可能获得成功。但是，最重要的是管理人才，因为只有人才能使用技术。当管理者自己都不清楚运营模式，不明白运营存在什么问题的时候，他的要求是不可能很清晰地传达给技术人员的。因为工程师的解决方案是基于管理者的需求来设计的，倘若管理者的需求没有表达清楚，解决方案又怎能实现呢？国内有一些银行，引进的技术非常先进，却没有实施管理，没有制定服务水平，没有清楚表达呼叫中心的用户要求。这样的技术就不能满足中心的用户要求。这样的技术和人才的配备本身是脱节的。可见，人才是最重要的。在管理呼叫中心的时候，要敢于投资培训人才，但要避免职员的工作轮岗或跳槽，例如一个工作两年就被调离岗位的职员，他才刚刚熟悉了工作就要离开，公司就不得不重新培训一批人,这样只会浪费时间和资金。
再谈谈外包的需求问题。现在印度的外包中心最大的拥有35000个座席，在中国则还没有这么大的规模。一旦我们接到大量跨国公司的外包业务，那么需求就会迅速增大。对银行而言，数据保护是非常重要的，客户资料是不允许外泄的，但以汇丰为例，在推广信用卡的时候，他有一些部分还是需要外包的，因为从经济角度来看，自己建立客服中心来做全部客户服务是不划算的。
此外还有一些定位的问题。例如，当服务水准设为80%的时候，每天所达到的水平却高达99%，那么这个呼叫中心就存在许多问题——很显然，大量的资金被无谓的损耗。应该说，每一个呼叫中心都对应不同的市场，有高端的、低端的，各有各的要求和情况，这是与成本相关的，与价格的定位相关的。换个角度来说，自身定位要准确，定价要合理。
最后就是目标客户和市场，我们的同行要用敏锐的洞察力和长远的目光来看外包市场，抓住机会。要充分利用中国的人力成本优势，文化优势，语言优势，同时也需要各方面的支持和协作努力才能成功。
感谢信息产业部赵溪先生，感谢本次论坛给予我们很好的机会一起交流工作经验，同时我也希望在座的各位能同心协力做好外包市场，努力克服各种困难，谢谢大家！
（陈思毅为埃森哲高级顾问。此为陈思毅女士于2006年9月19日在上海参加“2006（第二届）中国呼叫中心高峰论坛”时现场演讲之笔录。）
责编：meilin
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这家伙很懒，什么都没写！
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