三步成功缔造服务型企业

客户世界|许文锋|2006-12-15

前言：最近参与某地产公司的业务流程优化项目，引发了我对服务型企业进一步的思考。以客户服务为导向的业务流程优化带来了其他一系列问题，最终可能引发企业组织架构的变革，而这一切是否能够给企业带来正面效应又取决于企业CRM理念的提升。

服务竞争无时不在，无处不有，我们无法回避。
                           ――――克里斯廷.格罗鲁斯

服务型企业是相对于产品型企业而言的。产品型企业将经营的关注点集中在产品层面，追求高速有效的研发、过硬的品质、创新的销售策略等在竞争中立于不败之地。

新经济改变了游戏规则，产品被竞争对手模仿的速度越来越快，许多企业已经意识到依靠产品创造差异化已经越来越不可行，而从关注客户入手，打造服务型企业成为多数企业的选择。

产品追求功能和质量而塑造品牌的时代即将过去，客户逐渐成为企业经营的中心，以客户体验为中心树立品牌的时代即将到来，企业要么变革适应服务竞争，要么在竞争中淘汰。

企业如何成功打造服务型企业？三个渐近的过程必不可少。

首先：提升客户服务的理念是成功打造服务型企业的基础。

企业理念是企业以及员工的价值观，决定着企业运作方式和员工行为。企业通过制定客户关系管理战略，宣扬客户关系管理理念，不断灌输员工的客户服务意识，让客户服务变成员工的一种习惯思维。

什么是习惯思维？

海尔的客服人员在给客户报修的电话里听到了小孩的哭声，想到了空调坏了天热小孩可能出痱子，于是便顺便买了一盒痱子粉。万科的设计人员常常换位思考，时刻以客户居住方便为中心，邀请客户代表参与设计。这些都是以客户为中心的习惯思维。

提升客户服务理念的一个关键就是企业员工要明确自己在客户服务中的角色和作用：自己工作的成功会给客户带来什么，自己工作的失误会造成客户的哪些损失？

其次：导入以客户服务为中心的企业组织架构，转变资源配置。

以开发产品为中心的传统管理架构通常至上而下（如下图左边所示金字塔形）。员工力求完成上级的任务，结果常常比过程重要，股东比客户重要，财务尺度是衡量企业经营的唯一指标，奖励与惩罚成为最重要的管理手段。

以客户服务为中心的服务型企业需要转变思维，组织架构呈现倒金字塔形。直接和客户接触的营销与服务员工代表着企业，他们的行为决定企业在客户心中的印象。管理人员帮助和支持下级完成工作满足客户需要才是最重要的，其过程和结果同等重要，都是塑造企业品牌的一部分，客户成为企业经营的核心，客户满意度和美誉度决定财务数据，激发员工为客户服务成为最重要的管理手段。
 
如果企业在资源配置方面不采取客户导向的话，组织架构的转变本身并不能产生任何改变。服务导向型组织架构要求企业在资源配置方面对客户给予特别的照顾：

时间资源配置：各部门有多少时间用来接触客户，了解客户需求？

人力资源配置：公司最优秀的服务人员是否呈现在客户面前，客户服务部门的人员素质是否满足客户服务的要求？

资金资源配置：花在客户身上的资金有多少，带来多少效益？哪些资金用来开发新客户，哪些资金用来维持老客户？

最后，再造以客户服务为中心的业务流程。

业务流程将客户需要的产品和服务生产出来，服务型企业要求传统企业在业务流程上进一步优化。

业务流程通常从两个角度进行分析：企业角度或者客户角度。两个角度结果有很大的不同。

就企业角度而言，良好的业务流程设计的原则在于确保企业的经济性和效率性。而从客户角度而言，好的业务流程在于能给客户带来更多的便利，确保客户满意度和美誉度。

再造客户导向型的业务流程要求企业关注每个业务环节的关键客户接触点，为客户提供最便利的服务。诚然，再造以客户服务为中心的流程有可能使企业一定程度上牺牲效率，甚至部分成本，但是其效果是巨大的，可能会最终给企业带来巨大的盈利和客户忠诚。

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