“纸上”商店也赚钱

客户世界 | 2015年7月12日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1105

|李黎|2007-06-21

　　6月9日中午，红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣和风险投资商KPCB China基金(凯鹏华盈)的高层签署了协议，后者向红孩子投资2500万美元。举杯庆祝之际，徐沛欣颇为感慨。2004年3月创立红孩子时，徐沛欣拿着钱从供应商那里进货，所有的供应商对红孩子所采用的目录销售模式都持怀疑态度，现在却有6000多家快速消费品供应商主动给它供货，并给它越来越长的结款账期。

　　短短3年时间，靠着一本本琳琅满目的产品手册，红孩子从目录销售领域的“新生儿”迅速成为北京市场的老大，去年的销售额突破了2亿元。

　　徐沛欣: 目录销售属于技术密集型的零售业，IT 和通信技术的广泛应用，大幅提升了它的运营效率

　　其实，目录销售在国内并不是新兴的商业模式。早在10多年前，小康之家、麦考林等目录销售品牌便进入中国，它们从最初不被市场接受，到如今规模逐渐壮大，几乎每个成功的目录销售公司都能讲出一个曲折的故事。红孩子的异军突起，从一个侧面证明了目录销售这种无店铺营销方式正在升温。

　　“目录销售属于技术密集型的零售业，IT和通信技术的广泛应用，大幅提升了它的运营效率。”徐沛欣道出了近几年目录销售升温的重要原因。

　　差异化的新生代

　　2004年3月，徐沛欣和李阳、郭涛3位初为人父的好友，在北京成立了红孩子公司，以目录销售的模式出售知名品牌的母婴用品。3个月后，红孩子B2C的网站推出，“刊+网”成为其主要销售渠道。

　　当时，北京的母婴用品目录销售市场竞争激烈，为了独辟蹊径，红孩子创立伊始就将利润率定在15%，这比当时的市场龙头丽家宝贝26%的利润率低不少，低廉的价格自然赢得了以用户欢心。

　　红孩子的另外一个独特竞争策略就是建立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送。在它之前，北京的母婴用品目录销售的配送都是48小时。其实，自建物流体系的好处不仅在于此。国内消费者在进行目录购物时，多喜欢货到付款，外包物流公司往往在收到货款后，按账期将资金打入委托方的账户。“尽管自建物流体系一次性投入较大，但是管住了资金，而且有利于提升运营效率。”

　　通过这些差异化竞争策略，红孩子在2005年底已成为北京母婴用品目录销售市场的老大。目前，红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在北京最大的终端销售商，它的雅培奶粉销量占据了雅培全国销量的50%。

　　“母婴用品市场的地域性很强，我们发现其他城市的目录销售是空白，于是红孩子以做渠道的方式复制‘北京模式’。”徐沛欣说。2005年12月，红孩子融到第一笔250万美元的风险投资后，在天津开设了第一个跨区域的分公司，之后相继在上海、南京等城市建立了11个分公司。目前，它在全国共有9个库房，仓库总面积达2万平方米，分布全国的呼叫中心共有330席，每天处理8000张订单。

　　“其实，做目录销售和做零售企业没什么区别，但是目录销售对IT的依赖性更强，核心点在于供应商系统、物流系统、结算系统，还有订单系统。”曾在北京北辰购物中心做过商业管理、有着丰富零售业经验的徐沛欣介绍，红孩子目录销售和网站销售的比例是9:1，产品多达2万多个库存单位(保存库存控制的最小单位)，其产品目录在全国的发行量为98万份，这些花花绿绿的产品宣传册吸引了60多万个活跃会员。

　　如今，红孩子在全国各地已开设了11家分公司，分公司开到哪里，它的‘北京模式’就复制到哪里，IT系统将精细化管控延伸到每个地域，其供应商、物流、结算和订单系统互联互通，形成一个完整的闭环。目前，红孩子上游的6000多家供应商中，将近40%已经与其进行了系统对接。他们通过红孩子的信息系统能够查询到大量市场数据，包括市场占有率、用户分析，数据甚至细致到用户购买产品的次数、收入、住址等，这些含金量极高的数据成为供应商强劲的决策支持基石。

　　在配送上，红孩子采用了两级物流的方式——第一级是由红孩子总部的采购部门下一张大订单，供应商按照订单要求将货物送到红孩子的9个库房中，财务部门通过IT系统的收货入库记录，统一与供应商进行一次性结算;第二级物流是红孩子自建的物流体系在24小时内将产品送到用户手中，以保证快捷的订单响应速度。

　　用户无论通过网上，还是红孩子位于全国各地的呼叫中心订购产品，订单一旦在其IT系统生成后，会被同时传给物流、财务和供应商管理系统。物流体系接到订单后，负责将货配齐并在24小时之内运到且负责收款;同时，供应商可以知道某件产品在某地的销量，财务部也能知道款项的流转和应收账数目。只有当一个订单在物流体系完成、回到财务体系后，才算形成一个完整的闭环。

　　在高效的IT支撑下，红孩子一直处于高速发展中。今年初，红孩子的产品线从母婴用品延伸到化妆品、家居和保健品，开始转型为家庭用品目录销售商。目前，红孩子的化妆品、健康产品和家居目录在北京的发行量各为20万份。据徐沛欣透露，年底有望达到110万份。他认为，红孩子是在有广泛用户基础后，再去开拓产品线，这比拿着产品找用户的商业模式更加稳妥。

　　前辈的新秘诀

　　相比红孩子专心做渠道的模式，同样以目录销售为主的小康之家有限公司、上海麦考林国际邮购有限公司等“老前辈”的商业模式则更侧重于以产品吸引用户。他们都采用了大批量采购一些独特产品进行目录销售，且采用集中式呼叫中心、仓库和物流后台管理。10多年走过来，这些目录销售领域“前辈”的业务流程已相当成熟，与业务紧密契合的IT应用是他们成为行业“常青树”的秘笈。

　　在新ERP 上线那天，康保乐不时地查询一下系统中供应商和用户数据挖掘的情况

　　6月1日是小康之家新一代ERP上线的日子。那一天，其董事长康保乐(Paul Condrell)不时地到IT部的座位区，查询一下系统中供应商和用户数据挖掘的情况。

　　康保乐是地道的美国人，他从小成长的环境就充满着目录邮购的乐趣。1993年，他和太太在中国创办了以目录销售为主的小康之家。最初几年，小康之家主要用目录手册销售国外流行的仿真首饰、瑞士军刀等产品，尽管一度热销，但由于所有首饰都要从美国运送过来，供应链太长以至于管理难度增加、成本很高。之后，康保乐决定转换主打产品，当时正值国内集邮热，小康之家很快转型做邮票销售。20世纪90年代末，国内邮票收藏热潮逐渐褪去，小康之家开始销售家居用品、保健品等。

　　目前，小康之家的目录销售面向全国发行，主营家居用品、保健美容、健康食品、收藏品系列，发行量接近50万册，售卖的产品近3000种。同样是“刊+网”模式，目录销售在小康之家的销售比重占到90%以上。从最初的几个接线员，到如今100多个座席的呼叫中心，小康之家一直在稳步发展。

　　经过14年的积累，小康之家的数据库中有800多万的用户。如何将目录印刷成本控制得恰到好处、遴选出最具价值的消费者，这是每个目录销售公司实现销售的第一关。当年，红孩子是从网站、论坛和妇婴医院获取用户数据库的，而小康之家要从IT系统里积淀的800多万个用户数据中，根据顾客的消费习惯挑选出最热的50万个进行目录投放，看起来更富挑战性。

　　小康之家的“秘密武器”就是动用IT工具，对所有用户数据进行智能分析。他们根据顾客购物时间的远近、购物次数、金额、种类等指标，IT系统在每次发放目录前，都会进行一遍目标客户的筛选与分析，以精选出最具价值的50万名用户。新上线的ERP系统会根据这些参数，将每个用户分为冷、温、热等区域，并标注上颜色。当用户打进呼叫中心的电话时，座席员面前的电脑屏幕会立刻根据电话号码查询出这名客户的来电历史记录，并显出该用户的“颜色”，以提示座席员用适宜的语气与用户交谈。这是小康之家自主研发的ERP系统的前端。在其后台，ERP系统还可以帮助总经理、市场部、销售部等进行销售分析。当一个订单进来后，物流部会将有效订单发出去，财务部就能实时知道订单的应收账。最重要的是，所有的数据都是实时更新的，通过IT系统的计算，管理层可以知道通过某个目录是否增加了某款产品的销量，每个目录页码带来的效益是多少，每个产品的效益是多少。

　　在新系统里，小康之家将为200多家供应商开放数据端口，供应商可以实时查看小康之家的库存情况及产品需求，及早安排生产。而小康之家的用户数据和销售数据也会与供应商共享，这也有助于供应商预测销售、缩短交货期。

　　与小康之家的策略类似，麦考林也同样采用OEM的方式——找供应商代工独特产品，并贴上麦考林旗下的商标品牌进行销售。麦考林每月发放的目录有4本，分别涵盖家居用品、服装鞋帽、保健食品和健身用品、宠物用品等产品线。其中，服装鞋帽目录的发行量最大，每月的发行量为100万册;其次是家具用品，每月发行量是50万册;其余两本在15万册～20万册之间。

　　麦考林成立于1996年，同为目录销售企业，它的业务流程与小康之家基本相同。不过，在一些实现细节上，麦考林也有自己的“杀手锏”，这令麦考林在目录销售企业中独树一帜，并于去年创造了3亿多元的销售业绩。

　　与红孩子、小康之家接听电话和主动销售“混搭”不同，麦考林的呼叫中心分工很明确，一部分是310席的接听座席，主要接听用户的订购电话;还有130个销售座席，负责主动打电话给数据库里筛选出来的最有价值的用户，向他们推荐麦考林最新推出的产品;另外，还有20多位座席负责监测，他们可以随时接通任何一个座席的电话，检查他们与客户的对话是否有效。

　　“呼叫中心是我们的生命线，因此我们对它的投资也最大。”麦考林的IT总监银燕介绍道。麦考林采用了热门的计算机语音通信集成(CTI)技术，配合互动式语音应答(IVR)系统，当用户打进电话时，其智能电话系统可以自动进行分配，优先接通那些等待时间最长的用户，并且有语音提示，将用户按照不同的购买需求进行分流。

　　银燕: 呼叫中心是我们的生命线，因此我们对它的投资也最大

　　尽管也将供应商管理纳入了自己的IT平台，但是为了实现更精准的货品供应，麦考林管理产品存货的部门会在每个产品目录发放前，从IT系统里调出以前的销售数据，发行部会通过IT工具从数据库里精选出小批量的用户，推出少批量的测试版目录。之后，根据用户对测试版的反应，麦考林会调整给供应商的货物订单，最后才是大批量地发放正式的目录。

　　2005年以前，麦考林的目录销售占其总销售额的90%。为了扩大网站的销售，银燕配合电子商务部门对网上销售进行了一些尝试，他们除了经营目录产品外，还在网站上尝试着经营一些香水、化妆品、K金饰品等相对昂贵的产品，且每周都在网站上罗列出最畅销产品。多种手段的运用，使得麦考林网上销售的比例已经占到总销售额的20%。

　　最近，银燕的主要工作是梳理麦考林的供应商管理系统。其实，对每家目录销售企业而言，管理供应商都是件棘手活。以前，麦考林的品质控制部都是以文档方式保存供应商评估报告，这样后续做各类审核的人员调用档案时非常麻烦。银燕和IT部门的同事正在做一个供应商评估系统，“将所有供应商的信用评估报告都登记在系统里，那些信用级别差的供应商便一目了然，会被剔除出去。”

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