2007年IT厂商售后服务大盘点

|罗强 柳进|2007-10-27

2007年IT厂商售后服务大盘点

售后服务的台前幕后

作者：罗强 柳进 | 来源：中国计算机报 | 2007-10-27

今天，消费者的关注点正由购买和使用体验，开始向维修体验偏移。作为二次营销最重要的窗口，售后服务平台崛起为厂商彰显个性和硬实力的新平台。服务承诺的真诚与虚伪，战略的长效与短视，整体实力的强大与羸弱以及对客户的关注与漠视，都在这个平台上一览无余。

售后服务产生的品牌粘性最为持久，这是人人皆知的道理。但其见效的周期却也最为漫长。

不同于销售平台、市场推广平台，售后维修能力的建立注定是一个缓慢的积累过程，尤其不存在一蹴而就的捷径。在媒体与渠道发达的今天，绚丽夺目的广告可以在几天内铺天盖地，不断推陈出新的产品也可以在短短几个月内铺满全国各地渠道商的货架，唯有售后服务能力，只能在常年累月中靠点滴的积累厚积薄发。在厂商的财务报表上，每一项对售后服务平台的投入，都意味着一笔无法立竿见影的成本。直到现在，很多厂商的售后服务平台仍然一直作为纯成本中心而存在。

从这个角度讲，考量一个品牌的品质与实力，售后服务是最灵验的试金石。厂商的真实与虚假，真诚与虚伪，战略眼光的长远与短视，战略投入能力的强大与羸弱在这个平台上一览无余。

售后难 IT售后更难

相比家电等其他消费电子行业，IT产品的售后服务的难度要更大，要求更高。

其他消费电子产品出现故障，多源于硬件本身的损坏。但是对IT产品来说，故障却往往是网络、软件、硬件，甚至是特殊的应用环境的问题复杂交织在一起造成的结果。IT产品的故障检测也因此变得尤其困难。在很长一段时间内，IT产品故障检测能力只能经验化，无法标准化。因此，相对而言，培训一个优秀的IT维修工程师,需要花费更长的时间和更高的成本。一般来说，培训一个成熟的服务人员,台式机需要6个月，笔记本则需要更长的时间。

其次，通用性差、价格昂贵使IT产品配件对售后服务的物料管理要求更加严格，物流任务更加繁重。举例来说，除了核心备件之外，家电售后服务部门对大部分配件的管理通常只需精确到种类。这是因为家电前后几代产品的大部分配件均具备良好的兼容性，成本也较低。发生损坏的零配件大部分被丢弃，不存在回收返修的问题。

相比而言，IT产品配件不能通用于下代产品，这是目前IT产业的普遍现象。这一点在笔记本、数码相机等产品上表现得最为明显。同时，由于价格昂贵，大部分损坏的配件都要回厂返修，这是业界通行的做法。因此，要求物流管理和跟踪必须精确到在售后体系中流转的每一个配件。同时，对昂贵配件的运输难度和成本也远远高于普通配件的运输。

但是，普通用户并不会因此而放低对及时性的要求，备件缺乏、备件更换的周期过长都会引发用户的抱怨。因此，IT行业对备件采购和储备预测的准确性、存储和运输安全性、及管理精细化程度的要求大大超出同类行业。像IT行业的销售和售后服务体系这样，每个配件都拥有独立编号的情况十分罕见。

“除了用户体验之外，各大厂商的售后平台比拼实力的主要领域就是备件预测技术和备件管理的成本控制。”方正科技客户服务平台副总经理曹继坤表示。

目前，大部分品牌厂商都采用全国中心库、区域中心库和客户服务中心三级网络的备件覆盖模式。一些大型备件中心的当天备件命中率都要求在80％以上，有的甚至要达到90％。而备件供应水平的差距反映在维修前端则是厂商明文承诺维修时间的差异。现在，大部分厂商已经推出，或正在酝酿推出的“现场X小时快修服务”，其背后体现的不仅是维修人员的技术，更要备件供应能力和备件技术水平有质的提升。

服务理念变革彰显个性

强调以客户为中心、以客户体验为标准重新审视售后服务的产品和流程，是近两年来IT售后服务理念变革的主旋律。从厂商导向转变到客户导向，在戴尔中国区服务平台总监林隆仁举出的例子中可以得到更为贴切的说明。“以前，戴尔服务质量的监控依据的指标更多是‘向内’的，我们依靠客户响应时间、故障解决时间、客户投诉率这些指标来判断戴尔服务是否到位。但是现在，客户满意度成为我们最重要的指标。因为我们看到，有时候，尽管这些指标我们都完成得很好，可是客户仍然不满意。这说明我们需要改进。”两者看似没有区别，本质上体现的却是售后服务思维方式的转换。

联想的“您的需求，我们的行动”、同方的“卓越服务，随需而变”、惠普的服务定制，方正的“关爱无限，完美体验”，海尔的”高增值感动客户”，无不体现了客户导向和客户体验至上的观念在厂商服务理念方面产生的积极推动作用。有趣的是，在这一趋同的服务理念转换过程中，各个厂商却沿着各异的发展思路和实际做法阐释着企业鲜明的内在个性。

在本报今年3月进行的对国内三级城市售后服务的暗访中，联想保定维修站一位维修人员的做法曾吸引了记者的镜头。就在一位客户准备抱上维修完毕的PC主机离开维修站时，这位身着制服的维修人员抢先抱起机器，并一直帮助客户送到车里。后来我们了解到，这并非是该维修人员心血来潮的偶然举动，联想阳光服务内部将”维修人员必须将维修完毕的产品送至顾客车上”作为一条硬性规定。同时，联想也是记者所见唯一在三级城市维修站里设有排号机的厂商。注重人性化细节，并将之制度化，是联想完善客户体验的显著特点。

而惠普完善客户体验的防护则体现在如何细化用户需求，并针对不同的用户群提供更加个性化的服务产品。惠普不仅在服务产品内容的设计上追求个性化，在服务的提供方式上也贯彻了个性化的理念，正如中国惠普TSG集团运维服务实施部(中国)高级经理陈英表示：“是否所有的用户都应该根据统一的流程接受服务呢？惠普并不这样认为。针对不同的客户，我们对服务流程设计、人员的安排进行个性化定制，让客户得到更完美的体验。”

方正科技服务平台副总经理曹继坤表示，面对日益普遍的互联网应用，方正通过升级服务网站，为用户提供了信息服务、自助服务、互动服务、增值服务等诸多新型服务方式，力图给用户带来更加便捷、主动、贴心的网络动态服务和互动交流平台，实现了与客户的即时互动交流，从而提高了服务效果和客户满意度。

同方则是在过程管理上和服务产品创新方面动起脑筋。同方计算机系统本部客户服务中心总经理马强表示，同方过去的模式是用户有用户手册,有服务需求，打电话就可以了，是用户和维修站两个点之间的联系。用户的抱怨和不满意，同方在与维修点结算之后才知道，这时不良的影响已经无法避免。

而目前，无论用户通过免费电话，还是网站报修，过程管理使同方从用户提请售后需求的第一时间点就实现了厂家介入，从而得以对容易产生纠纷的每个关键时间点进行监督。另外为了降低用户保外配件更换的昂贵成本，目前，同方服务平台是国内为数不多的、发展为用户提供二级维修（如更换电容等元件）能力的售后平台。

同样是过程管理，TCL采取了更为集中的方式对用户的售后需求进行全程管理。TCL客户服务中心总监胡激涛认为，呼叫中心不应该只接受客户的信息，然后把问题甩给维修站。TCL通过把用户提请售后需求的方式统一于热线电话的方式，并提高呼叫中心决策和问题判断能力，降低当地的维修站的执行难度。据他介绍，TCL通过电话远程判断的准确度最高在90%，一般在85%以上。

跟进区域市场

在中心城市组成的一、二级市场消费日趋饱和的今天，区域市场已经成为厂商争夺的热点。

而面对用户使用水平低、售后成本高、配件供应困难、产品应用环境差等诸多障碍，售后网络的下潜难度，要远远大于销售渠道。如何紧跟销售渠道飞速迈进的步伐，将售后网络延伸到区域市场，成为当前各售后服务平台管理者的头等大事。

售后服务网络是建立整个售后平台最重要的方面。在上世纪90年代，以PC厂商为代表的IT厂商多采用在各地中心城市或分公司配备售后服务团队，或自营维修站的方式提供售后服务。之后随着三、四级市场用户群的骤然膨胀，厂商自营的售后服务网络再也难以支撑庞大的售后需求。在这种情况下，厂商的因应之道也因理念和主要市场目标的不同而各有差异。扶持和依靠当地第三方专业服务商发展授权维修（如联想、惠普、方正、同方等）与依靠当地经销商将销售网络和维修网络合二为一（如TCL），成为各大厂商覆盖一至四级市场的主要方式。国内很多上规模的专业维修服务商和兼做售后服务的经销商都是在这一时期，在厂商资源扶持下，经历从无到有，进而成长为今日售后维修网络的主干。而原先分布于各地的厂商售后团队的职能，也从直接提供维修服务转为对辖区内授权维修站或经销商的管理。

对比来看，两种模式各有利弊。第三方专业维修提供商在服务专业性和稳定性上无疑更加具备优势，与销售渠道的分离也使对其进行管理、监督和协调的成本更加低廉。但是市场越偏远，专业维修服务商也就越稀缺，难以满足激增的服务数量要求；而依托经销商组建维修网络，虽然培训成本较高，但在维修服务向下级渠道延伸时，布局更迅捷，也更具灵活性。不过，维修网络的稳定性也面临了更大的风险，尤其在渠道资源争夺白热化的今天，一旦渠道改弦易张，厂商之前的资源投入就等于打了水漂。

因此，在IT厂商挺进区域市场时，大多采取混合的做法，即一方面引导上级市场的专业维修机构到下级区域市场修建分站；另一方面，将区域级市场发展的经销商纳入到维修网络中来。目前，第二种方法由于切合各家厂商急于跑马圈地和区域市场的用户习惯等因素，而为更多的厂商广泛采用。

正如中国惠普TSG集团合作伙伴管理部门经理黄海宇所说：“惠普在近两年考虑与分销商和一些相应的机构合作，使区域市场的客户在购买、使用和维修时，能够在同一个机构获得相应的服务。因为随着客户群越来越深入到四、五级城市，我们发现客户的销售和服务环节有很多的联系，那里的客户希望把销售和维修的中间环节进行缩小。”

联想：对自己很“残酷”

联想服务理念：专业、诚信、贴心

阳光二字的确与联想的服务很般配，在记者到过的联想服务站，总能感受到宽敞、整洁、体贴入微的服务环境带来的轻松与惬意。然而，在这些规范化的服务背后，服务人员的工作可不轻松。除了要掌握熟练的技术、规范的礼仪，客服人员还要应对突如其来的暗访。

SPM系统锁死流程

2004年，服务全过程（SPM）系统在联想服务部门亮相。对服务商来说，这也许是个令他们头疼的消息。因为实施这个系统之后，整个维修过程将会被监控。客户什么时候把产品送到、需要更换何种备件、备件什么时候到、什么时间完成维修等，服务商都要及时将这些时间点需要完成的各项任务信息录入系统，而如果录入不及时或录入信息有误，则可能会面临考核不合格的局面。

但对客户来说，查询维修状况变得非常方便，只要报出姓名就能知道机器处于何种状态。而在此前，客户打电话来询问维修情况，需要报出维修号，再由服务人员到货架上找产品、看维修单，而且，如果服务人员很忙可能会随便搪塞顾客。

神秘人造访维修站

与神秘人相比，SPM系统就有些小巫见大巫了。柜台后面的服务人员并不知道走进来的年轻小伙子是客户还是总部派来微服私访的神秘人。不要小看这些神秘人，他们通晓服务政策、熟悉服务技术，来一趟自然要考考服务人员的服务知识水平，而且这些考察结果都会被列入对服务商的评估表中。毫无疑问,一旦评估结果不理想,服务站将会面临很大的惩罚.除了了解服务人员的业务水平，神秘人还会对服务站的环境一并考察，从招待顾客的饮水机到服务站的墙壁，都难逃他们的法眼。

当然，联想的考核并不只取决于SPM系统的应用情况和神秘人的考评打分，各种考评政策让人目不暇接。例如，对服务工程师除了技能型考核之外还有很多礼仪的考核，一个季度有一次，且只有一半左右的通过率。而末位淘汰制更是让服务商们正襟危坐，甚至有些惶惶不可终日。

对顾客的体贴式服务

与服务商们的生存状态截然相反，联想的客户能够真正体验到做上帝的感觉。近年来，记者每出差到一地，不管是大城市，还是偏远的县城，甚至是一些小镇，总能在比较显眼的地段看到“联想阳光服务”的店面标识。

今年三月，记者在前往保定进行售后服务暗访时更感受到联想服务的贴心之处。联想的维修站不仅做得相当专业，对顾客也可谓体帖入微。宽敞的休息区、服装统一的客服人员、干净的排队机构成了该服务站的整体外观。当各品牌都在为大力推广服务个性化而不断调整管理模式、改变服务策略的时候，联想在这些细节上的关注则体现了这一PC老品牌在服务上的睿智与真诚。

 

位于保定的联想阳光服务客服中心

 

联想客服中心常见的排队机

链 接

联想阳光服务连续十年问鼎CCID年度服务大奖。

联想客户联络中心五次蝉联CTI论坛“中国最佳呼叫中心”称号，并在亚太地区首家通过COPC-2000国际权威认证。

联想阳光服务于2006年在国内率先引入ComTIA A+标准作为对从事联想产品服务工程师技术认证标准，目前已有500多名工程师通过认证——联想成为中国第一家采用ComTIA国际标准的IT厂商。

惠普：个性服务以动制动

第一家惠普维修站于上世纪80年代初进入中国的时候，中国惠普还没有成立，精通打印机的工程师们在北京、上海这样的大城市开始了惠普的售后服务历程。此后，中国惠普落地生根、国内PC行业蓬勃发展，惠普的服务自然也是蒸蒸日上。PC服务一上线，就得到了不少业内同仁的关注，实际上，不少PC厂商的服务模式最早就是取材于惠普。

客户在哪服务在哪

中国惠普TSG集团运维服务实施部（中国）高级经理陈英告诉记者：“现在，惠普专注于为客户提供个性化服务。”与所有厂商一样，惠普的PC产品也是从一、二级市场逐渐深入到今天的四、六级市场的。惠普服务发展的主线与其PC产品推广一样脉络分明。经历了北京、上海这样的大城市后，客户扩充至省会级城市，服务也拓展至这些城市，现在惠普服务已经覆盖到全国近264个城市。中国惠普TSG集团合作伙伴管理部门经理黄海宇表示，现在惠普服务的思路其实非常清晰：为客户提供个性化服务，客户发展到哪，服务就建设到哪。就是这个朴素的真理支撑起后来赫赫有名的“金牌服务”品牌。

客户决定模式

早期，惠普还在一至三级市场征战时，服务主要交给了第三方服务机构。而惠普对这些服务机构进行培训、认证和管理，以保证满足客户的需求，如果客户满意度不高，惠普的解决方式也非常简单—督促其改进甚至淘汰他们。黄海宇表示，惠普的服务主要是考虑到如何能够方便客户，以此决定采用什么样的模式。当惠普逐渐渗入四至六级市场的时候，问题产生了，四至六级市场的客户与大中城市客户的习惯有天壤之别，这些新的客户不习惯于“销售一个渠道，服务一个渠道”的模式，他们迫切地希望能够在买机器的地方修理自己的机器。在了解这一情况之后，惠普没有照搬第三方的服务模式，而是果断地将四至六级市场的服务交给了当地的分销商。

客户永远是变幻莫测的，以客户为中心也决定了惠普要迎合这种变化，所以一至三级市场交给第三方，四至六级市场交给销售商的模式并不绝对。据黄海宇介绍：“一至三级市场的一些大客户与经销商合作密切，惠普就为他们提供经销商的服务模式；四至六级市场也有不少第三方服务机构进驻，惠普就把服务适当地交给他们。”

惟一接口处理投诉

惠普为每一位客户定制了个性化的投诉处理方案。客户投诉处理专员负责接听投诉电话，并把信息及时录入到客户反馈管理系统内。当投诉计入系统后，客户投诉专员会根据投诉反应的问题类型来确定如何解决。比如备件问题，他会联系备件部门，当他的权限不能满足客户时，可以将问题提交给客户管理部门的经理，该经理会根据情况做出个性化解决方案，并由接触该客户的投诉处理专员与客户联系。如果客户认同这套方案，就按照方案去解决，当客户对解决方案还有异议，也有进一步的处理方案。而在整个投诉处理过程中，客户面对的都是惠普的客户投诉处理专员这个惟一的接口。  

 

中国惠普TSG集团运维服务实施部(中国)高级经理 陈英

从我们的整个服务网络给客户提供的服务内容来看，从最初的维修，到今天已经专注于个性化的服务，这就是惠普服务体系发展的主线。

链 接

 

1995年，惠普开发并使用AAS系统管理维修中心日常运作。

1996年，惠普率先寻找备件的本地化解决方案，解决保外维修价格贵的问题。

2000年，惠普进行服务网模式的改革，寻求更高效、高服务质量而低成本的服务网模式。

2002年，惠普以“金牌服务”在市场上建立惠普服务的形象。  

戴尔：直接服务特立独行

戴尔服务理念：以客户为中心

在众多IT厂商的售后服务之中，戴尔服务无疑是最特立独行的一个。把售后服务细分为不同的等级，与产品一起放在宣传品上明码标价的，只有戴尔；在任何地方都不设置维修店面，无论什么情况直接提供上门服务的，只有戴尔；直接模式在服务领域的贯彻，和在服务技术创新上的不断探索，使戴尔中国的服务具备了鲜明的个性。

直接模式灵魂贯穿服务

说起戴尔服务，就不能不说单一联络人制，这可以说是戴尔服务的最大特色。原因在于，单一联络人制的产生直接源于戴尔公司的核心和灵魂——直接模式。

单一联络人制保证了在用户界面上，在服务提供的整个周期，由一位戴尔的联络人来根据用户需求调动内部和第三方的资源。单一联络人制提高了服务响应速度；由戴尔自己提供服务而不是通过第三方提供，可以准确完整地掌握客户需求，并对服务的全过程进行质量监控。戴尔将精准的客户需求作为反馈信息，用来调节服务体系和新产品研发流程。

如今，大部分对手也逐渐意识到在面向客户时保持统一用户界面的必要性，这一售后服务行业堪称革命性的创举如今被越来越多地效仿。

服务技术不断创新

在客户导向和直接模式的指引下不断钻研服务技术是戴尔服务另一特色。

谁也无法否认戴尔在企业级大客户市场取得的成绩。参观过位于厦门、类似电视里常常出现的航天指挥中心的戴尔企业服务指挥中心之后，你会抹掉脑中最后一丝对于这一成绩的怀疑。

这座指挥中心一直因拒绝拍照而不为人所知。不同于一般的呼叫中心，企业服务指挥中心中正面墙被一个巨大的显示屏所覆盖，显示屏上常年显示的是一张巨大的中国电子地图。

这张电子地图与戴尔电话系统无缝对接，来自全国各地每个角落、每一个企业客户的需求信息都在这张图上即时显示。整齐围坐在大屏幕前的电话呼叫人员，根据大地图上闪烁出的公司信息、所购产品信息、需要何种维护、需要什么配件，即时设计出最合适的服务提供方案，指挥上门服务技术人员提供上门服务，这种创新的工作模式在业内首屈一指。

除此之外，包括DellConnect远程诊断工具、戴尔软件通、全面保护服务、高级更换服务、短信报修在内的一系列创新技术，领先性和奇思妙想令人印象深刻。

加大消费市场服务力度

加强对消费市场的覆盖力度是戴尔整体战略转向最重要的主题之一。戴尔服务，如同其备受争议的渠道模式变革一样，在保持行业客户的服务水平的同时，也在加大对消费用户的覆盖力度。

就在我们采访的前一周，戴尔中国原服务平台总监林隆仁接受了新的任命，担任戴尔亚太区及日本个人消费者服务及支持总监，接管全球消费部门亚太区的售后部门工作。

这也意味着，戴尔服务在亚太区的改革已经进入了实质性的调整阶段。惯于特立独行的戴尔服务在企业级客户市场的成功能否在消费市场重现，我们拭目以待。

 

戴尔亚太区及日本个人消费者服务及支持总监 林隆仁

做服务不能只看投资多少，整个公司对文化的重视、对客户满意度的重视、也是十分重要的。我们在这些方面都有着独特的经验，与客户直接沟通，是我们最大的特色。

链 接

1997年，戴尔服务平台随戴尔中国的成立正式为中国用户提供服务。

2006年以来，戴尔在包括香港和台湾地区在内的整个中国市场的技术支持人员增加了一倍，客户服务人员的数量也增加了70％以上。

方正：国产服务同样先进

方正服务理念：关爱无限 完美体验

 

方正科技服务平台副总经理 曹继坤

服务是口口相传的东西，而且它涵盖了售前、售中和售后的全过程，即伴随着产品相当长的一段生命周期，很需要我们下足功夫将其做深做实，为企业保持基业常青，酿造百年老店注入强心剂。

一直在IT行业高举民族产业大旗的方正，凭借北大雄厚的资源，从教育、政府等行业市场起家后，一直在行业市场占据着不可忽视的份额，至今行业市场仍然是方正主要的根据地。因此，方正售后服务从诞生之初就带有鲜明的行业特色。迄今为止，方正科技不断推出如“春风行动”、“秋季教育回访活动”、“诊断树”、“短信关怀计划”等多种特色服务项目，还拉近了方正科技和行业客户的距离。其中，“春风行动”是方正科技连续多年开展的，面向行业客户的巡检和回访活动，在行业客户中享有盛誉。

自立更生走特色之路

在上世纪90年代末期，方正与同方、TCL等国产品牌一起在IT行业掀起一阵创品牌服务的小高潮，先后推出了自有品牌的服务。早于惠普金牌服务和联想阳光服务3年将服务产品品牌化。1999年方正首创服务品牌，并确立了“关爱无限 完美体验”的服务理念。

历经12年的点滴积累，“全程服务”品牌已成为业界体系完备、运作独立、产品覆盖面广的IT服务品牌。

相比其他厂商的服务平台，方正售后体系的建立过程更多彰显出自力更生、自我摸索的特色。

在业内同行纷纷引进国外软件厂商的管理系统的同时，只有方正坚持凭借自己的力量摸索完成整个平台的信息化提升。方正自主开发的售后管理系统至今仍然在担负着方正科技服务平台的管理重任。在不断加强“全程服务”建设的同时，方正科技也非常重视服务的差异化和竞争优势的培养，并坚持在分析客户现状、了解客户需求的基础上，不断对“全程服务”进行完善和改进，最终形成了一些独具特色的竞争优势。

其优势首先表现在规范的制度和透明的价格上。用户在购买商品或者享受服务时，最关心的就是服务质量以及价格的透明度。针对用户这两方面诉求，方正科技在确保服务质量和合理收费这两方面双管齐下，建立了一套科学、规范的制度体系，从整体上提高了服务质量。

在收费方面，“全程服务”规定每个客户服务中心都要张贴服务价格海报，使用户对服务价格一目了然，从而保证了服务价格的完全透明。这在业内并不多见。

全程服务结出硕果

目前，方正科技“全程服务”的服务网络已经覆盖全国30个区域服务管理机构，拥有100多家客户服务中心，近450家授权服务机构和3000余名经验丰富的工程师分布在全国350个主要城市。其功能齐全、业内领先的呼叫中心为客户提供了涵盖从售前咨询到售后服务的一体化全程服务。目前“全程服务”已形成一套严格的服务质量监控体系，并顺利通过了ISO9001国际质量管理体系认证。

SPM系统锁死流程

2004年，服务全过程（SPM）系统在联想服务部门亮相。对服务商来说，这也许是个令他们头疼的消息。因为实施这个系统之后，整个维修过程将会被监控。客户什么时候把产品送到、需要更换何种备件、备件什么时候到、什么时间完成维修等，服务商都要及时将这些时间点需要完成的各项可谓体帖入微。宽敞的休息区、服装统一的客服人员、干净的排队机构成了该服务站的整体外貌。而在将客户搬来的笔记本电脑维修之后，记者更是目睹客服人员抱着该电脑将客户送出门外。当各品牌都在为大力推广服务个性化而不断调整管理模式、改变服务策略的时候，联想在这些细节上的小文章则体现了这一PC老品牌在服务上的睿智与真诚。

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1998年，方正公司刚刚开始建立服务团队和网络；

1999年，方正根据2000年千禧年设计推出了自有的服务品牌“世纪航程”；

2001年，为了适应新世纪的要求，服务品牌更名为“全程服务”；

2006年，方正服务平台提出了“主动服务，持续改进”的口号，服务模式从被动服务向主动服务演进。

海尔：家电与IT取长补短

 

海尔信息科技有限公司笔记本服务总监 俞建洋

在一个品牌快速发展阶段时,后台运作肯定是跟不上市场节奏。但当达到一个平稳阶段之后,就是考验售后工艺的时候。这时候,拼的不是市场,而是效率,海尔在这方面做法就是广泛引进业界专家。

2006年，在海尔电脑掌门高以成“不会干,我们可以请业界的专家来干”的思路指引下，在某家资深IT厂商积累了丰富的IT维修售后经验的俞建洋走马上任，担任海尔电脑笔记本服务总监。

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