IBM如何让服务走上生产线

    |     2015年7月12日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    983

|杨云龙|2008-01-29

IBM如何让服务走上生产线


IBM的服务产品化的根本是让服务的产生过程能够像制造产品一样,并非是要颠覆解决方案


作者:杨云龙 | 来源:《新智囊》 | 2008-01-29


不久前, IBM全球信息科技服务部大中华区总经理张烈生和全球高级经理一起去参观了丰田汽车在北美的工厂。这并非一次普通的客户拜访,而是一次特殊的学习活动,去那里的唯一目的就是了解丰田的精益制造方式的流程。

或许你会惊讶一个服务企业去学习产品制造?!没错,向世界上最好的汽车生产企业学习制造的流程和管理经验,这正是IBM成功推进服务产品化转型重要举动之一。

自2006年10月份,IBM全球信息科技服务部提出全面向“服务产品化”转型,IBM就一直在为改变旧有的服务模式以及流程而努力,“尽管IBM和丰田是完全不同的两个企业,但是在流程以及管理上最本质的东西是相通的,更好地借鉴那些先进企业的管理模式可以更快地完善IBM的服务产品化。”张烈生认为这是服务产品化成功的关键所在。

产品化并非否定解决方案

尽管距离IBM提出服务产品化已经一年有余了,但是一说到“服务产品化”,很多人第一反应依然是,服务怎么可能变成产品呢?张烈生认为这是对服务产品化的误解,服务产品化既不是在否定个性化的解决方案,也不是要把服务变成产品,“IBM只是努力把服务的生产过程变得像产品制造一样,让服务有标准,能够被评估”,张烈生解释说:“对于客户来说,他们得到的仍然是针对性的服务。”

在IBM看来,服务本身就是个性化的解决方案,服务的个性化尽管可以最大限度满足客户的需求,但是在实际过程中往往只是一种美丽的设想,实际上很多时候个性化反而增加了客户的成本,同时也降低了服务的效率。

人人皆知,服务业特别倚重个别顾问及其他专家的技术和见解,他们被派出为客户设计或实施定制的信息技术系统。“过去每一项任务,都需要一名十分资深的咨询师,拿出一张白纸,从零开始设计应对方案”,张烈生表示,这种方式最大的障碍在于客户不知道IBM具体在卖什么,服务产品化之后,客户会很清楚自己买到的是什么东西,将达到什么样的交付效果。

IBM从制造企业转型到服务,又从服务发展到了服务产品化。

“大家不会去问麦当劳的成本,也不会质疑其品质,因为这个市场成熟了,大家有了公认的标准”,张烈生认为,之所以要在今天提出服务产品化是因为绝大多数企业已经接受或者使用过IT服务,行业里已经有了一些能够标准化的东西,这些催生了服务产品化。

“或许有些人还可能持有怀疑态度,但我认为这是大势所趋”,IT服务有三个问题一直难以解决:标准、定价和评估,“服务产品化可以一次性解决所有三个问题。”张烈生表示。

从用户角度来说,服务产品化之后,用户能够以产品形式定制标准化服务,获得清晰的定价标准、可以预期的服务质量和服务考核标准,而不再是以往含糊不清、缺乏衡量标准的服务,因此服务质量会更高、服务效率会更快,也更加契合业务需求。

服务产品化运作模式与以往卖人头的服务方式,以及可定制、单用户服务模式都具有本质不同的特点。从用户角度来说,服务产品化之后,用户能够以产品形式定制标准化服务,获得清晰的定价标准、可以预期的服务质量和服务考核标准,而不再是以往含糊不清、缺乏衡量标准的服务,因此服务质量会更高、服务效率会更快,也更加契合业务需求。

不过必须清楚地认识到,IBM之所以能做到率先改变,与其强大的咨询能力不无关系。在过去的几年时间里,IBM动用其所有的智囊力量(从研发部门一直到公司顾问)来设计和销售服务,存在更多有效的方法。“如果把劳动力与资产结合起来,你就会得到可复制的服务产品。”张烈生表示。

IBM的服务产品化指的是,把服务的内容分解,实现标准化,然后按照传统产品市场的原则,把服务产品交付给客户,同时努力在全球范围内进行尝试。“我们所指的服务产品,不是固定的,而是有一个核心,可以是硬件、软件或知识资产、最佳实践,我们可以根据客户的不同需求,在核心的基础上添加‘组件’,还可以不断修改和完善核心的‘内容’。”张烈生强调:“这样可以使得IBM减少服务实施时间,由此帮助客户更快地实现价值,你可以很清楚地看到这和其他企业的不同。”

产品化实际是内部变革

张烈生说的并非空谈,在2006年IBM发布服务产品化战略的时候,已经估计到了种种困难,IBM预计客户能够接受服务产品化大约需要6-12个月,而IBM自己完成这次转型则需要3年的时间,可见与客户接受这一新的服务形式相比,其内部改革的压力更大。对于IBM来说,服务产品化的转型首先是管理模式的改变。

过去,IBM全球服务部门尽管已经有了许多经验的积累,具有可重用知识的基础,但许多顾问依旧习惯于从零开始着手每项任务,而不是从服务“产品”的理念出发,去更多地选择那些可用于解决IT服务解决方案制定中普遍问题的服务“产品”。

而且,过去IBM服务部门以各个国家和地区的分布分割开来,各地技术专家团队都是以本地区作为管理基础而不是全球。因此,为某些大型信息技术项目而配备的技术专家团队往往很难在整个IBM服务部门内部组织和动员起来,找到合适人选的几率降低了。

因此,2006年3月,IBM对服务部门进行了整体机构调整和更名,IBM业务咨询服务部更名为全球企业咨询服务部,负责提供咨询和系统集成、应用系统管理服务和服务策略。IBM全球服务部更名为IBM全球信息科技服务部,即GTS,实施IBM全球所有的基础设施服务,包括战略外包、业务转型外包、解决方案套件、整合科技和维护服务。这两大部门也由此成为IBM全球服务部(IGS)的主体。而第三个部门则是整合运营部,负责整合供应链、整合科技执行等整合解决方案的交付。前两个部门,都将依赖于整合运营部门的服务执行能力。

IBM显然正在试图通过此次对全球服务部门的机构调整,推动服务产品化的转型进程。改变过去的思维模式,通过强调全球资源的调配能力,使用全球统一标准的服务产品构筑整合解决方案,以及通过整合运营部实现解决方案的交付和执行。

实际上,服务产品化策略的推出,与其说将重塑用户对IT服务的认知,不如说是对IBM服务自身的一次彻底革新和定位的重新明确。

在中国,张烈生表示,IBM全球信息科技服务部的组织架构已经完全重新设计,一改过去按行业划分的垂直分割方式,调整为以客户需要为核心的三层架构体系;配套的管理机制、管理系统,以及KPI(关键绩效考核指标)也都统统重新设计。另据悉,IBM原有的全球100多个数据中心已经整合为6个。

除了组织结构的调整,应用在传统制造业中的一些概念,如精益生产和六西格玛都可以借用到服务中来,以解决如何在实施IT流程中减少重复和浪费的问题。同时需要应用硬件、软件等工具来实现重复功能,以及简单功能的自动化。张烈生认为,“关键是如何保证流程中的持续生产能力,从这层意义上说,服务产品线建立之后,IBM就像个智力工厂,源源不断地生产服务产品。”

业界有人认为,IBM此举的主要目的是节省成本。 “他们只说对了三分之一甚至四分之一,”张烈生否认了这种说法:“成本的压力是任何公司在任何时候都有的。我们永远都有成本的压力。”

对于IBM而言,服务产品化带来的好处可以被归结为“规模+速度”。规模化经营意味着成本降低,为客户提供更有优势的价格;提高交付速度则可以为客户赢得实现价值的时间。这些正是IBM或者说IT服务业内正在追寻却尚未实现的。

当然这还不是全部,张烈生认为从整个IT服务产业来看,服务产品化可能带动整个产业走向规范化,并促使产业进一步升级,张烈生认为这才是服务产品化最大的贡献。

人员和文化是关键

从IBM自身来说,高质量、高效率的服务要求,考验着IBM服务的人员、管理和技术等综合服务能力。

全新的管理模式,意味着以更低的成本、规模化经济来开拓IT服务市场。在IBM全球信息科技服务部服务产品群及技术解决方案事业部大中华区总经理郭惟让看来,当不同用户定制IT服务时,IBM像搭积木一样,首先会从已有的标准服务产品目录中选择合适模块,组合装配之后,再快速提交给用户。

IBM负责IT安全产品服务产品线的经理徐欢举了一个例子来说明服务产品化之后的规模优势。某客户请厂商提供一个IT安全服务解决方案。用户对该方案的评估标准是:厂商提供多少个人,每个人每天需要多少钱。结果,IBM提交服务方案的速度比其他厂商要快,而且服务人数仅是其他厂商的三分之一。

为什么其他厂商需要花那么长时间、那么多人才能做好相同的服务?因为IBM已经积累了很好的IT安全框架等资产。此资产在国外已经做完,因此在中国市场遇到客户需求,不需要像其他公司通过那么多的人力现场定做,只需要进行个性化定制,就可以拿出一个类似业界最佳实践的解决方案给客户。

背后的支撑正是IBM服务的产品化管理模式,通过整合全球资源,并与中国的服务产品线经理相配合,一起为客户快速制定服务解决方案。

全新的管理模式,对于IBM来说最为关键的是人员在执行中的考验。张烈生认为无论把服务产品化说得多么动听,如果不能按照标准支付,那么都只是空谈。就定义而言,服务是由人提供的。要将服务转变成可重复的过程,以使IBM能够获得规模经济效益,那意味着大规模的组织和文化革新。

“可以看到整个服务部门从最前端到最后端是彻头彻尾的改造。”张烈生很清楚这种转变已经和传统业务模式截然不同,服务产品化之后,IBM更加看重三个要素:人、流程和管理以及自动化的工具。“当然,人的因素是最重要的部分。”张烈生说。

随着IBM服务的每一次转型,张烈生都切身体会到了服务转型对人员素质要求的不断提升。最初,只要具有一定技能的工程师,就能胜任服务工作;在个性化定制服务阶段,要求服务人员具有专业服务领域的技能,比如架构师;进入服务产品化阶段,服务人员需要考虑更多的是对市场的理解能力和对服务产品的驾御能力。

张烈生认为服务不再仅仅是人的行业,拼人头的服务方式已经不再有效,除了人,包含人的技能之外,服务业还需要管理以及自动化工具的支撑,这也是整个IT服务产业需要考虑的三个问题。

首先,顾问本应作为IBM技术的销售渠道,却在很大程度上延续了过去的运作方式,即从零开始着手每项任务,而不是从服务“产品”的理念出发,服务“产品”即可用于解决普遍问题的产品。其次,过去为大型信息技术项目而配备的技术专家团队很难组织和动员起来,使得为合适的职位配备合适的人选十分困难。

IBM认为人的技能、经验和素质是IT服务铁三角中不可或缺的一角。为打造一个基础扎实、资源丰富、人才结构科学的服务执行团队,IBM采用了与IBM全球人力资源管理计划(WMI)相连的端到端的资源发展、运作和管理方法,分能力规划、实现专业与职能化、技能与学习规划、供需管理、人才获取和资源配置管理这六个步骤进行适合IT服务需求的人才培养和资源规划管理。

同样,传统的IT服务理念认为IT服务“以人为本”,靠人来实施,而在IBM独特的理念看来,IT服务固然是“人”的工作,但却不应该是“人治”而应该是“法治”——IT服务需要强大的管理、流程和执行力作为必需的支持。因此IBM在流程方面大胆借鉴先进制造企业的管理经验。同时,IBM开始加大管理工具的使用,不需要人执行的地方尽量用软件和工具来代替,尽可能减少人为犯错的几率。

对于服务人员的要求提升不可避免地带来文化的改变,张烈生坦言,这种新的文化的建立还在进行之中,在IBM公司整体文化之下,张烈生已经开始关注服务部门的小文化的建设。

“过去服务部门认为零投诉就是最好的,现在我的要求是必须要得到客户的表扬;过去我们是被动地满足客户要求,现在我们争取做到服务产品的创新,超越客户的期望。”张烈生表示,服务产品化的效果已经开始显现,但是文化建设则是一个长期的过程,需要在今后的转型过程中建立、完善和优化。

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