五大变革加速保险业向“以客户为中心”转型

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1398

|潘竑|2008-03-29

31岁的张小姐经营着一家专营中国去往中东路线的旅游公司，虽有30万的年收入，但不太稳定。某保险公司专门为张小姐公司的主营路线提供了责任保险。相较于其他公司的基础保险产品，张小姐为此支付了较高的价格。张小姐之所以会做出这样的选择，是由于这家公司能够提供其他公司无法提供的保险产品，这些产品完全建立在对风险的掌控之上。而她对于风险的关注，已远远超过了对于价格的关注。

张小姐是典型的、趋向于成熟的保险消费者群体的代表。在近日IBM公司颁布的《中国保险2020：以客户为中心的创新与变革》白皮书上，清晰地描述出未来保险消费者的特征：随着生命周期、收入与财富、城市化进程、消费价值体系、保险意识等驱动要素的变化和演进，2020年保险市场中，消费者的保险知识和经验将不断增加，个人价值观和行为特征将变得越来越复杂和多样化，他们不仅需要基本的财务风险保障，同时还将追求个性化的风险管理产品和服务。

四大驱动力，拉动保险业发展

当客户走向成熟之时，市场必定走向细分。对于国内保险企业而言，如何满足客户多元化的需求，并不断降低潜在的金融风险，已经成为亟待解决的问题。虽然消费者的成熟是一个渐进的过程，但是，面对未来的市场演变，保险企业必须提早应对，方能争取主动把握先机。

白皮书预计，未来的5至10年，在快速变化的客户需求、行业竞争结构、监管和技术环境的推动下，中国保险业将迎来一场深刻的变革。市场竞争将向规模化和差异化两个方向发展。在消费需求结构的多元化驱动下，中国的保险市场将逐渐形成由大型金融控股集团、专业保险公司和专业化行业服务提供商为主体的竞争格局。前者以追求规模经济效益、提供全面和标准化的产品与服务、强调在整个价值链的能力为特点；后者以追求在细分市场的领导地位、提供差异化的产品和服务、强调在某一方面或产业价值链中某一环节上专业化能力为特点。

监管逐步放松，并向综合金融监管过渡。监管重点的转变将推进保险业务规范的标准化、信息的透明化。在不断演进的政策环境下，能够有效地利用合规管理策略来应对变化中的监管体制，将成为保险企业的一种关键竞争优势。

技术将驱动产品、服务和业务模式的创新。虚拟网络、开放标准、信息整合是支撑未来保险行业技术架构的主要特征。新技术的出现及其应用将驱动保险市场的产品、服务和销售渠道的不断创新，并将逐渐消除保险市场中地域之间、企业之间和企业内部各个机构之间的边界，最终推动行业网络的形成。

关注客户，真正落到实处

在未来的保险市场上，“一切为了客户”的经营理念将愈加落到实处。在每一个产品与服务的细枝末节，都将有这种思想的灵光闪现。

白皮书指出，在2020年，国内保险市场将出现丰富多样的金融风险产品和服务，来满足日益多元化的消费者的需求。传统的商业保险已不能适应未来企业全面的综合风险管理的需要。近年迅速风行的新型风险转移产品（ART）将在国内逐步得到推广。未来还将出现一些创新的解决方案，以满足企业客户超越传统的风险管理需求，例如自保、综合性保险计划、有限风险保险等。

未来的保险产品和服务还将以组装式的方法提供给客户，满足其金融风险管理的基本需求和个性化需求。保险公司会提供各类基本保障供客户选择，作为产品配置的基础。然后，客户将在其他的产品与服务“配件”中进行挑选、定制、组装成完全适合自身需要的保障。成熟的客户则可以通过“产品配置器”来自助选配特需的产品和服务元素，而独立中介则会通过“顾问式”的引导，来帮助缺乏经验的客户组装所需的产品和服务元素。对于客户特殊的风险管理需求，保险企业会运用先进的技术手段（如动态建模、仿真模拟、超级计算能力）设计相应的方案，使之成为可保风险。

专家指出，保险企业需要向“以客户为中心”的企业转型，围绕目标客户，建立对应的支持流程，包括发现和获取客户洞察力、分享该信息、并在公司范围内维护这些信息。保险企业必须对客户进行有效的细分，从多种维度了解客户的潜在与综合的需求，进而选择自己的目标客户。围绕目标客户，保险企业可以制定相应的核心业务发展策略来指导公司的整体运营。领先的保险企业还要能够运用分析工具来发掘目标客户的需求，通过制定和实施整体的渠道组合策略，针对细分市场进行销售。在运营模式方面，保险企业将必须依靠内部优势和外部合作伙伴，实现最优的业绩表现。此外，“以客户为中心”的企业，要求每个员工皆应学会如何利用与客户的所有交互来增进对客户需求的理解，并将这些信息在公司内分享。

五大转型策略，应对未来挑战

“为了实现这些愿景，在未来的保险市场取得成功，今天的保险企业就必须根据自身的战略方向，明确目标市场和相应的策略定位，从而扬长避短地培养企业的核心能力和竞争优势。”IBM中国区保险业总经理罗国兴表示，具有战略远见的保险企业应该进行“五个转型”，积极应对快速变化的竞争环境带来的挑战。

快速变化环境中的“战略转型”：保险企业应针对中国市场的发展特点，通过制定有效的公司战略、业务发展战略、客户和市场战略来获取竞争优势，主动应对市场竞争和监管等变化所带来的挑战。

业务整合与运营优化的“管理转型”：保险企业需要把培养核心竞争力作为头等大事，利用组件化的业务模型增强企业的灵活性和对市场的适应性，并在此基础上通过集中化、标准化和流程优化的组织结构实现企业的规模效益。同时，整合的流程、标准的信息沟通、数据传输与共享能够帮助保险企业与合作伙伴更加紧密地合作，从而进一步降低经营成本。

以客户为中心的“组织和文化转型”：实行有效的客户管理是保险企业发掘客户价值的必由之路。围绕目标客户建立起相对应的组织架构和流程，并运用各种数据分析工具，发掘目标客户的需求，将帮助保险企业更全面地满足消费者对于产品和服务的需求。

企业级“风险管理的转型”：随着保险市场的逐渐成熟和竞争的加剧，保险企业的经营重点将从最初的业务扩张、降低销售与运营成本，逐渐转向定价管理和包括理赔、再保险、利息与红利支出等在内的全面风险管理。领先的保险企业不仅需要考核业务绩效，还必须重视考量风险绩效指标，使全面的风险评估与管理成为经营决策、企业文化以及维护股东权益的重要组成部分。

支持业务发展的“技术转型和创新”：采用灵活、可扩展的技术基础架构将全面支持保险企业实现运营模式的优化。包括采用以服务为导向的SOA架构，构建实现数据业务流程标准化的平台，并应用基于开放标准架构的应用程序，提高业务响应能力和效率，实现运营模式的优化；通过建立数据收集机制，借助数据大集中解决方案（DCC）管理客户信息，借鉴国际通用的保险业务模型IAA（保险应用体系结构)和IIW(保险信息仓库），来构建企业的内部数据标准和数据管理体系，并在此基础上采用商业智能和分析工具，构建支持创新研发的信息管理系统，挖掘目标客户的潜力；此外，保险企业通过建立风险数据架构，引入风险分析预测工具和模型，凭借信息的高可用性及安全管理（TSA）提高管理层及时有效的风险管理决策能力。

罗国兴建议，保险行业应当把信息技术的规划提升到配合企业战略发展及业务发展的高度，而这五项转型可按以下步骤依次进行：首先，从战略层面上，与企业业务战略有一个非常密切的融合。其次，在结构层面上，制定出信息技术发展的非常完整的蓝图。最后，在执行层面上，为信息技术建设的具体工作制定一个详细计划。

总之，保险企业不仅要认识到未来的转型需要，还需要有效的执行能力来保证转型的成功。企业需要聚焦真正重要的变革，理解企业相对于竞争对手和客户的真实定位，排定竞争中真正体现差异化优势的优先排序，然后，制定明确的变革时间表，提高能体现差异化竞争优势的能力，以此驱动业务的成长，同时降低和释放在非差异化活动中的成本和资本投入。

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