关于网络营销的战略制定
客户世界||2008-10-28
大抵上对网络营销的战略制定有两种流派。第一种认为组织的网络营销规划应该附属于战略营销规划，因为他们认为互联网仅仅是“进入市场的另外一个渠道”，或者说，在五大广告媒介之后的一个新媒介。这种营销观点通常会在实际操作中，将互联网放入一个媒体拼盘中：我在电视上投放多少广告?在报纸上花销多少公关预算?户外广告牌是不是要从5个变成50个?在互联网上大概5%就够了罢。
第二种观点则认为互联网需要一个单独的营销战略，我个人基本认同这种观点，认为这个营销战略可以逐步地去充当整体战略规划的主要部分。这种观点的前提认识是：互联网不仅仅是一种新的媒介，而且是一种新的社会。而这种战略制定方法，将对企业的整个产品、价格、促销、渠道、客户关系和服务产生深远的影响。
举一个最简单的例子：价格。互联网的出现，使得消费者进行比价成为轻而易举的事情。很多产品，已经无法维持地域性价格歧视的策略。服务亦然。当年一种品牌的笔记本电脑出了问题之后，它居然在美国使用全额退货，而在中国只肯实施修理的歧视性售后服务，在互联网没有出现的昨天，是可行的。但在网络时代，迅速演变成了这个品牌的一场危机。
整套互联网营销的战略制定，如果在这里写出来，会枯燥得像一本教科书。在本文中，我只想选取两个点，进行相关的阐述。
第一个点，就是所谓的“CRM”管理系统，即客户关系管理系统。
有一家以在线售票起家逐步渗透到全程式旅游服务的公司，一度将自己名字中的“网络”去掉，因为它在第一轮互联网泡沫破灭之时，强调自己是个旅游公司，而非网络公司。不过，事实上，这家公司根子上从未放弃网络营销的战略。它建立了一套庞大的基于网络的客户关系数据库。这个数据库最简单的应用就是：当你打入电话订票时，对面的接线小姐会说：张先生，您好!
台湾有一家做电视购物做到NO.1的公司，同样拥有一套强大的在线联网客户关系数据库。通过打入者的电话号码，接线小姐可以迅速地判断出，这是一位新客户，还是老客户。更进一步地，她还可以迅速地判断出这个客户的信用问题，如果他/她是一位老客户的话。 因为该公司承诺电视购物可以无理由退货。客户的信用问题对它而言至关重要。如果记录中显示该客户曾经多次退货，这位接线小姐可以谢绝该客户的购买请求!
联网的客户关系管理系统，对于大型组织而言，意义是非比寻常的。它不仅可以像第一个例子那样做到让客户感觉良好，还可以做到像第二个例子那样省却很多不必要的成本。互联网的产生，使得价格的透明度大大提高，组织之间的竞争，很多时候，成本领先策略是极其重要的。而整套的网络营销战略，将可以帮助到这个策略的最终实现。事实上，在中国大陆，电视导购的退货问题始终是消费者信任度不高的重要原因之一。对比海峡对面的那家公司，我们的电视导购公司真该想想，究竟是使出各种借口拒绝客户退货呢，还是为退货客户建立信用记录?
第二个点，也是困扰大多数组织的问题：渠道。
引入互联网直销渠道(也就是通常所谓的B2C)会形成某种巨大的危机。将渠道商和零售商刨除在外的去中介化行为的确可以做到终端价格的降低，增加产品的竞争力，但同时也威胁到了原有的分销伙伴。
网络营销大致可以为组织提供三种工具来规划它的渠道模式。最简单的方式就是在组织和分销商之间建立一个“沟通渠道”，比如福特汽车公司曾经和它的分销商就建立过一个在线数据库来调阅它的库存出货记录。网站也可以作为组织和终端客户之间的销售支持(比如一些电子设备的驱动软件下载)和客户教育(比如某些高科技产品的使用方法或者为何要使用的理念)的工具。事实上，如果在线销售价格低于渠道销售价格的话，不仅渠道商会相当不满，客户也同样会感觉花了“冤枉钱”。
第二种渠道模式是对中介商的分销渠道，也就是通过网络来调配产品的去向。这个渠道模式虽然无法降低价格，但可以降低成本：有效管理组织的库存。中介商的终端销售信息通过网络直接反馈给组织，使得后者得以更有效率地组织生产。第三种模式就是彻底甩开中介商来做网络直销(B2B)。戴尔也好，PPG也好，都是很典型的例子。
组织当然可以对上述的渠道模式来做组合，比如既做和中介商之间的沟通工具，也做分销渠道。然而，请注意，这始终是一个战略问题：究竟是在未来五年之内逐步降低分销的比重呢?还是继续大力扶持中介商的力量?不过，有一点是可以预见的，在中国网络人口飞快增长的今天，很多人已经开始习惯网上购物，而组织太过依赖中介商则迟早会被后者控制，全球最大的强势中介商沃尔玛就是最好的例子：真正的生产者屈服于销售通路。而网络时代，极有可能打破这种布局。在任何一个行业，迟早会出现一个破坏性创新者，戴尔在个人电脑的市场份额已经充分地证明了这一点。
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这家伙很懒，什么都没写！
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