CIO联手CFO打造商业战略 企业发展有保障

||2009-02-11

信息技术方面的开支的确越来越大，但CFO不应该只将此视为负担。让信息技术部门和财务部门结盟，CFO将受益匪浅，公司也将因此获得竞争优势

　　沃顿商学院金融学副教授大卫·威赛尔斯（DavidWessels）指出，在当今市场上，激烈的竞争促使公司不断缩短商业周期，并且加强快速反应能力，因此，信息技术部门和财务部门之间沟通和互动的重要性与日俱增。由于技术几乎渗透到企业的每一项活动中，将信息技术部门和财务部门的职能联合起来是再顺理成章不过的事。

　　威赛尔斯指出，“在传统意义上，信息技术部门只是负责为财务部门收集数据，并相应地制作各类报告，但在今天，信息技术部门的职能已不仅限于信息收集方面。相反地，他们应当为CFO及时提供公司业务关键部分的运营情况，从而使CFO能够更加集中精力分析，进而对公司的业务运作方式进行反思。”

　　威赛尔斯以及其他专家注意到，信息技术和财务的部门合作联盟已经成为商业战略形成的核心催化剂。美国《首席财务官》杂志曾发布的一份调查报告即显示，77％的CFO把信息技术部门视作是战略职能部门而不是基础部门，与此对应的是，65％的CFO计划在信息技术领域进行更多的投资。

　　尽管如此，相当多的公司却对信息技术的投资回报率日益不满。上述调查中，只有40％的被调查者认为信息技术投资回报率达到预期目标，并且只有6％的被调查者声称他们对大多数或者全部的信息技术投资采用正式的投资回报率分析，30％的被调查者甚至声称放弃对信息技术投资回报率的正式分析。

　　威赛尔斯以及其他专家指出，这种做法将会引起麻烦。

　　首席绩效官

　　“信息技术领域的迅猛发展导致CFO的根本职责正在发生巨大变化。”威赛尔斯说，“CFO正被日益视为首席绩效官，他们肩负着开发和完善关键绩效指标的重任，这些指标（包括那些依赖于技术的指标）被用来衡量业务运作的有效性。”

　　不过，确定关键绩效指标只是重要的第一步。威赛尔斯指出，公司通常侧重于那些便于测算的指标，例如销售额或者市场份额，而不侧重于和公司整体活动以及长期发展相关的战略性指标，例如顾客满意度。

　　每个行业都有一套各自的绩效指标。以航空业为例，公司很容易把每一美元收入对应的劳动成本作为关键绩效指标，但是这种做法并不能提供有深度的运营信息。为了更加清楚地了解全面的绩效情况，必须把财务指标分解到各个运营项目，例如平均工资、劳动效率和利用率、机票价格等，这样才能明确航空公司机票大幅降价对绩效的影响并不只能单纯依靠提升劳动效率和利用率来弥补。

　　一旦关键绩效指标得以确定，CFO就可以通过它们找出薄弱或者低效率的业务流程——这就是可以有效利用或者推广信息技术的领域。

　　信息技术部门与财务部门的全面合作除了一系列的系统整合，还包括其他很多方面的工作。比如必须对根本业务流程进行检查。否则，企业很可能会在错误的方向越走越快，越走越远。

　　威赛尔斯举例，美国三角洲航空等航空公司都已认同这一做法，并已经增设类似功能，例如为延误登机乘客提供的自动再订位系统。持票人只需在读卡机上刷一下他们原有的登机牌，系统就会自动产生一张记载有新航班信息和座位安排的新登机牌。这种自动系统一方面降低了所需的员工人数，另一方面又能提升顾客的满意度。

　　威赛尔斯认为，“这是一个关于信息技术的应用可能性被发现并经过反复权衡后实施的实例。这一措施不但为航空公司节省了时间和支出，而且把公司的财务目标与满足顾客需求的目标联系起来。”

　　跨越障碍

　　全球领先的高端饮料生产商迪阿吉奥公司总裁詹姆士·布里斯（JamesBlyth）认为，造成信息技术投资难以获得满意回报的障碍存在于两方面。一方面，依托于技术的竞争优势很难持续；另一方面，公司缺乏对技术投资议案进行合理评估的管理准则。

　　布里斯曾表示，在迪阿吉奥公司，信息技术方面的费用支出在批准前都必须经过大量的评估和审核。即使在获得批准之后，投资也是分期实施，在每一阶段都设有绩效节点对该阶段的绩效进行评估分析。

　　在一系列关键的收购和资产剥离行为之后，迪阿吉奥公司在2002年成了全球领先的高端饮料生产商，但他们仍然无法在全球范围内作为一个整体高效率地运作，原因在于体系和流程（是支离破碎的）。

　　迪阿吉奥公司所采取的解决方案是购买SAP的解决方案。这套软件解决方案不但实现了整合的目的，同时促成了公司更深层次的变革，例如降低后台支持活动量，以及新增一个技术导向型的共享服务中心。布里斯认为，“这正是一个通过更加全面的业务变革创造价值的实例。”

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