我国保险业三大梯队信息化各有所求

||2008-11-11

中国保险业一直面临着信息化投资比例普遍不高、信息化建设滞后于业务发展的无奈现实。以2007年的数字为例，当年全国保险业信息化投资总额超过45亿元人民币，而全国保费收入为7035.8亿元人民币，IT投资所占的比例不过0.6%。

这么一点资金投入，如果分摊到全国110多家保险公司的身上，每家公司的信息化投入可想而知。考虑到最近5年来，每年新批准成立的保险公司数量都在10家左右，保险业信息化水平严重不均衡也就在意料之中了。

保险公司信息化建设水平的阶段性特征，与公司运营时间的长短和业务规模的大小直接相关，处于不同发展阶段的保险公司的信息化建设各不相同。成熟保险公司、中型保险公司和新兴保险公司作为中国保险行业三个梯队，面临着各自不同的信息化建设难题。

第一梯队面临应用整合

人保财险、中国人寿、平安保险、太平洋保险、泰康人寿、新华保险是中国保险业的第一梯队，其中即使成立时间最短的泰康人寿，也已经有12年的历史。根据保监会网站公布的2007年保费收入情况，这些公司的保费收入最低也有300多亿元人民币。其中，中国人寿的保费收入达1966亿元人民币，平安财险和寿险的总收入也超过1000亿元人民币。

人保财险信息技术部副总经理鹿慧表示，人保的信息系统在财险公司中是建设最为成熟和完善的。从早期的保单、财务等一个个单独的模块，各县支公司独立建设，到各应用系统实现数据互通，建立市级信息中心，最后走到省级集中。为人保业务的快速发展起到重要的支撑和保障作用。作为全国最大的非寿险公司，人保财险正作为人保金融集团化的主营业务板块，面对财务与国际接轨，保险业IT应用水平不断提高的新竞争形势，人保财险正在紧密跟踪公司战略，对保险核心系统做出变革，推动业务协作，成为中国人保跨越式发展的强大动力。

泰康人寿也一直在探索IT怎样更好地实现整合。继2000年完成数据大集中后，泰康人寿先后经历了纵向整合和横向整合两个阶段。所谓纵向整合，就是通过更新核心系统等手段，将原来分散在各个分公司的数据中心整合起来。2003年泰康人寿开始建设信息服务平台，希望对人力资源系统、财务系统等企业级数据进行横向整合，使信息服务平台成为公司架构核心应用系统的标准化平台，个险、团险、银保、财务等应用系统实现整合而不孤立，分公司也可以在此之上构建自己的应用。

“IT最大的价值其实是在信息利用环节上，我们已经开始在信息服务平台上构建数据仓库，构建商业智能应用，效果正在逐渐显现。”泰康人寿保险股份有限公司信息技术部总经理付刚表示。

无论是应用系统整合进展到一定程度的泰康人寿，还是正处在核心业务系统转型的人保财险，这些大型保险公司面临的一个共同问题，就是如何加强对数据的挖掘和利用。比如，如何研究客户需求变化的信息，为保险业的产品创新、服务创新、营销渠道创新和管理创新提供技术支撑？

正如埃森哲2007年对1000位保险业业务主管进行的调查所显示的，42%的受访对象认为，信息不是太少，而是太多了; 同时，39%的受访者表示，不能确认哪些信息是有效和正确的。

SAS中国区市场总监罗威表示,“当成熟的保险公司开始尝试做保险产品的客户挽留或者交叉销售时，如果对客户群不加以任何区分的话，反而有可能导致客户的流失。究其原因，就是很多信息主管每天根据一些错误的数据进行决策。”

罗威认为，从庞杂的信息中辨识出正确的、有价值的信息，并做出科学的决策，正是成熟保险公司IT所面临的重大挑战。目前各大保险机构都在进行混业经营的探索，因此未来保险公司的客户不仅会来自保险业务，还可能来自汽车贷款、房贷等个人金融业务。若想对客户信息进行深度挖掘，寻找交叉销售的机会，就离不开智能分析。“企业智能化的程度从低到高分为运营、整合、集成、优化、创新五个级别，在智能分析应用的较高阶段，IT架构将会给企业的业务流程带来改变，为交叉销售、市场自动化营销、满足合规性要求提供重要的支持。”罗威说。

对这些成熟保险公司来说，“更快”也是它们追求的目标，包括理赔的速度和投保的速度。移动化手段的应用，正是它们提高服务速度的重要途径。“当一个经纪人向客户介绍完产品后，如果客户感觉不错，马上就可以通过移动终端签单，而不用像以前那样几天后再签单，非常有利于抓住商业机会。”Sybase软件(中国)有限公司技术总监卢东明说。

英国保诚保险公司就应用了这样一个保险办公室系统。通过手机、PDA等移动终端，保险经纪人就能和公司的中央数据库和中央应用系统连接起来，快速查询信息，并将最新产品信息及时地向客户推荐。管理层也可以通过这套系统实时掌握市场对一项新销售计划的反馈，及时做出调整。保诚应用这套系统后，业务平均增长了30%。据了解，平安保险的金领保险行销系统也应用了同样的移动解决方案。

第二梯队稳步优化IT

2007年，中国大地财产保险股份有限公司的保费收入约为100亿元，在中资财险公司中排名第五。经历将近5年的IT建设，目前该有的系统基本上都有了，而且能支持业务处理和管理工作的展开，此时的大地财险已经开始规划下一个5年的IT建设了。

大地信息技术部总经理曹振表示，大地财险刚成立时对应用软件的要求是满足公司开业3～5年的要求，随着公司这几年业务的快速展开，IT系统负担越来越重，现在平均一天保费3000多万元，多的时候达到一天上亿元，这对系统的安全稳定提出了很高的要求。曹振说，“这时候，业务系统已经从早期简单的出单和财务，发展到统计分析、管理层数据汇总、业务分析等多个方面，银保通、电子商务、客户服务系统、电话销售系统等也逐渐投入运行当中，IT系统已经成为公司不可或缺的管理和运作平台。”由于IT系统在公司发展中的重要作用，大地公司各级领导格外重视IT建设的技术和管理水平，今年正在对信息系统进行全面检查，这次“健康检查”，除了对系统存在的问题和隐患进行检测外，还要为大地建立一个包括开发管理、运营管理在内的IT部门体系架构。

不难看出，中型保险公司的IT建设经历了初期的快速发展阶段后，正面临着调整、改进、优化的艰巨任务，以保证IT建设与业务规模相得益彰，而不至于出现“瘸腿”现象。

在IT发展路径选择上，信诚人寿经过近8年的发展，逐渐摸索出了一条开发外包的IT建设道路。“我们的原则，就是把可以外包的东西尽量外包，我们IT人员的价值就在于对业务的了解，提出业务需求，并对合作公司开发的项目是否符合我们需要进行判断。”信诚人寿保险有限公司首席客服、营运和信息技术官杨畅林表示。

2005年，杨畅林刚刚来到信诚人寿时，公司90%以上的系统都是自己研发。如今，70%以上的项目都外包出去了，信诚人寿自己的IT人员主要负责系统分析、业务分析、项目管理以及IT运营维护等工作。这些外包的IT工作，既包括一些系统的开发，如与中科软合作开发的IT设备管理系统，也包括数据录入、档案管理等核心价值不明显的工作环节。

有CIO预测，保险公司内采用外包开发模式的项目也会越来越多，其中呼叫中心的外包会变得更加常见。

“联络中心每天有成千上万的电话沟通，他们所沟通的对象是不是一个公司最精确的目标客户？联络中心是否可以针对不同的呼叫类型进行相应的资源分配？虽然都是同样的呼叫系统，但有没有智能管理带来的差别还是非常大的。”Aspect大中华区总经理刘翔表示。

当前，很多保险企业构建联络中心，就是找集成商把多种技术引进来，这种配置一旦做好就没法更改，因为技术和系统都不统一。刘翔建议采用一体化的数据库，对整个历史行为和历史数据库做数据分析，联络中心不仅要成为一体化的信息平台，还要成为一体化的管理平台，把底层平台和中间平台衔接在一起，再衔接上应用平台，如电话营销、多媒体服务等。“IT服务人员更关心如何对客户需求做出最快的反应，而不是关心一个联络中心系统是如何集成的、底层如何统一的。”刘翔说。

第三梯队有待IT长期策略规划

1997年年初，中国只有保险公司11家。到2003年年底，全国有保险公司62家。截至2007年年底，全国已经有110家保险公司。这意味着，中国市场上近一半的保险公司成立尚不足5年。有人说，新兴保险公司因为没有历史包袱，IT建设更容易与最新技术接轨。

事实果真如此吗？新兴保险公司果真没有IT建设的路径依赖吗？

“虽然我们没有历史包袱，但是新寿险公司的高管、骨干基本都来自人寿、平安、新华、泰康等老牌寿险公司，而这些人会有路径依赖。如果原来公司里系统用得很好，到了新公司后，这些人还会选择自己熟悉、易把握的系统。”合众人寿保险股份有限公司总裁助理兼CIO曾海燕表示。

这也从侧面反映出新兴保险公司信息化的另一大制约因素——人才缺失。杨畅林表示，国内保险公司发展得太快了，从大学出来的毕业生跳槽很频繁，刚毕业5年就有做到IT部门总经理的。IT人员的频繁流动，直接导致了一些新保险公司面临的人为路径依赖。

总的来说，新保险公司的IT建设往往面临着一个两难选择，是从一开始就做好系统规划，建设一个符合长远需要的信息系统？还是首先满足业务快速上线带来的系统需求，待3～5年后再重新建设一套更合体的新系统？“这是一个策略选择的问题。”付刚表示。

不同的保险公司做出了不同的回答。华夏人寿保险股份有限公司副总经理张剑敏认为，“人们往往以为新公司IT建设的选择余地比较大，其实正相反，我们的选择余地非常小。”华夏人寿2006年12月刚成立时，面临着时间紧迫和开发能力不足的双重挑战; 销售队伍已经成立，新产品的开发也迫在眉睫。最终，华夏人寿选择了与中科软科技股份有限公司合作，实现了系统的快速上线，然后再谈发展的IT建设道路。

利宝互助财产保险股份有限公司则做出了另一种选择，这家外资保险公司在2005年设立了CIO一职。公司非常重视IT策略性规划和财务管理，这是CIO杨宇宏的深刻感受。利宝互助目前在中国重庆设有一家分公司，不久前才刚刚获批成立位于北京的第二家分公司。自任职以来，杨宇宏每年都要做一份IT发展的三年规划，提交给公司总部，而且每当一个新项目要立项时，杨宇宏都需要做出详细的项目投资回报分析，确保IT投入的物有所值。

虽然初期的路径选择不完全相同，但是它们的终极目标都是一样的，那就是发挥IT对业务创新的支持。“中国新保险公司的背景都很强，除了资金、业务模式上的优势外，它们还应该发掘IT的竞争优势。那些没有传统、陈旧IT系统制约的新兴保险公司应该可以直接上商业智能，在市场竞争中快速找到自己的价值。”卢东明说。

采访手记：新保险公司需要IT创新

IT应用高峰论坛的午餐是自助餐，记者坐定后随意跟同桌的几位聊起了天。没想到这六个人彼此都非常熟悉，一打听才知道他们都曾经在平安保险工作过。其中一位稍显年长者，是其他五人的老领导。如今，这六个人分散在不同的保险公司，有的人做了副总裁，更多的人做了信息技术部的总经理、副总经理。

稍做了解，记者发现，那五六家老牌保险公司信息技术部早就成了中国100多家保险公司IT人员的“黄埔军校”。难怪有人在当天的论坛上表示，虽然公司是新的，IT建设没有路径依赖，但是这些做信息化的人却被打上了不同公司的烙印。

对中国众多建立时间不长的保险公司来说，是依赖稳妥的经验，还是更需要大胆的创新？要知道，新成立保险公司的最大好处，就是一开始就采取了数据集中的处理方式，因为它们的分支机构很少，都是从一个省慢慢发展到多个省，从省一级扩展到地市一级的。

相反，老牌保险公司却走了一条从县级到地市、从地市到省再到全国的艰难集中之路。例如，到2007年年底中国人寿全国的分支机构已经达4800个。谈起这一点，老牌保险公司都很羡慕新公司，能够毫无历史包袱地轻装上阵。

同时，新成立公司的股权结构非常多样，很多外方股东都是国外老牌保险公司，无疑，它们能够更多借鉴外方股东的IT建设经验，在IT管理和治理结构的规范上抢占先机。

可见，虽然成熟保险公司的IT建设经验确有值得借鉴之处。但是，因为发展路径上的根本差异，新老保险公司的IT建设道路也必然存在差异。虽然人还是同一批人，但是，这些人应该以探索出一条更高更快更强的IT建设道路为己任，这才是最佳的结果。

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