呼叫中心的绩效衡量

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1127

|李宝民博士|2009-10-15

今天呼叫中心已经成为多数行业的重要组成部分。他们在当今的商业世界中发挥着至关重要的作用，而且通常是联络客户的重要来源。呼叫中心正在改变着企业与客户沟通的方式，而且是提供卓越服务质量的战略资产。关注客户忠诚度的企业越来越多的利用他们的中心，以差异化他们的产品或服务，并提高客户的满意度。

因此呼叫中心绩效和客户满意度的管理是组织的重中之重。呼叫中心绩效衡量的方法体现了对关键效率的衡量，以及对客户满意度，服务质量和员工满意度的衡量，这是众多呼叫中心的关键课题。

根据呼叫中心协会，呼叫中心是一个组织内物理或虚拟的运营，在这个组织里，有一组大部分时间都在通过电话进行业务的人员，通常他们是在计算机自动化的环境中工作的。但是，呼叫中心的性质似乎随着当今热门的一个课题–客户关系管理–而迅速发生着改变，CRM需要强大的技术投资以确保忠诚度和业务增长。根据其他的研究人员，呼叫中心允许一个企业建立、维护和管理客户关系，这是通过快速解决问题和投诉，提供365天7*24小时的服务实现的。还有人认为呼叫中心能够成为成功客户关系管理战略的核心。

越来越多的证据表明，呼叫中心正在逐步地转变为客户联络中心。客户联络中心负责利用多种渠道处理所有与客户的关系，这种渠道是将传统的渠道（电话、传真）与较新的技术如电子邮件、短信和互联网等整合在一起。根据路透社的报道，一个联络中心是一个与客户关系发展相关的业务运营小组，并使用着综合的技术解决方案和业务流程。有人认为，今天的呼叫中心是复杂的运营，需要综合的技术，流程和人才，才可以确保成功。

但是，似乎当今的呼叫中心往往忽视了人才方面。文献表明，呼叫中心环境中的绩效管理错过了引用从20世纪初到今天一般业务绩效管理的变革。这种变革可以描述为从机器时代到信息时代，或者是从科学管理到今天复杂的全球知识经济的管理。

这种变革是弗雷德利克?泰勒（Frederick Winslow Taylor）引发的，他认为完成某项特定的任务有且仅有一种最好的方法，这个观点后来遭到很多人的批评。根据泰勒的观点，这仅仅是人员与工作的匹配，然后进行监督，并根据绩效实行奖惩制度。泰勒认为，没有什么事情可以和技能相比较，而且所有的工作都能够作为一系列简单的业务来逐步分析，这些业务可以组合成任何类型的工作。

当时使用的绩效系统反映了重视运营效率的观点。秒表是当时非常关键的工具。这种管理方法后来被批评为不人道，而且它维持时间不长，直到人们接受管理思想家亨利法约尔(Henry Fayol)。法约尔认为团结精神是组织成功的关键要素，而泰勒则表示任何对于同事的认同都是一种涣散，而不是动力。业务绩效管理方法的进化是随着对除了财务结果和效率以外其他方面都能促成对组织整体绩效发展的。财务偏见应当与多种绩效标准取得平衡，比如相关利益方的满意度，包括客户和员工，质量，技术诀窍和知识产权。这导致了多种绩效管理和衡量工具的发展，包括平衡计分卡、斯堪迪亚导航仪、知识地图、绩效测量棱镜等

当我们看当今众多呼叫中心衡量和管理他们绩效的时候，很容易会忘记，这个世界是从泰勒和大批生产组织科学管理发展而来的。有时候称之为“西方世界的血汗工厂”或者“新型黑暗的魔鬼工厂”，呼叫中心的绩效衡量主要是通过秒表，以及比如电话接听时间和呼叫时长等来衡量。一些学者认为，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常胜任，但是很少关注到定性的员工特性对组织和客户所创造的价值。笔者依然认为呼叫中心的代表通常是从“电话接通量”，“回答客户咨询的能力”，“生产工时与工作工时的比值”，等方面来评估的，换句话说，就是从他们的生产价值和效率来评估。衡量生产力和效率的问题是当需要衡量价值时，他们就变得微不足道。荷兰马斯特里赫特大学的研究人员指出，为了更好地管理，呼叫中心的管理人员，“需要确保衡量精确地描述管理层希望衡量什么。高质量语音服务的有效管理可能会受到有效衡量工具缺少的影响。”

功效陷阱

根据尼利教授和他的同事，绩效衡量可以定义为“过去行为效率和效力量化的过程”。呼叫中心通常会进行许多方面的绩效衡量，有时数以百计。加拿大卡尔加里大学的Alan Miciak和服务质量衡量小组的Mike Desmarais 坚持认为，大多数的衡量是关于运营有效性的衡量，而且和所使用电话技术有关系（比如，平均通话时长，放弃率等），并且遵守了员工的标准实施（比如占用率，单位小时电话量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Moreland 确定了下列的衡量，这些信息在各种呼叫中心的墙壁显示屏上显示。

1.过去10分钟的电话接听量
2.呼叫等待量，也就是排队
3.目前接听电话的代表数量
4.等待接听电话的代表数量（就绪状态的员工）
5.未就绪的代表数量
6.呼出电话或者进行内线的代表数量

事实证明，客服代表非常关注显示屏的信息，而且他们只有在所显示的电话信息允许的情况下才会休息片刻。
关于呼叫中心环境的绩效衡量很少有文献证明。但是，研究表明呼叫中心手册提供了卓越呼叫中心的常见的衡量方法。印第安那普度大学的Jon Anton 声称下列的衡量方法有助于跟踪呼叫中心服务的质量：

ASA (平均应答速度)
Queue Time排队时间(呼叫人员排队等候接听的时长)
%First Call Resoultion对一次解决率满意度的客户比例
Abandonment rate放弃率 (挂断电话或者在接通之前系统断掉的客户比例)
Average Talk Time平均通话时长 (呼叫人员与电话服务代表沟通的总时长)
Adherence遵守度 (代表是否遵循了坐席时间表？)
Average Work Time After Call平均话后处理时长 (需要完成纸质工作，完成电话后需要进行的调查 )
Percentage of Calls Blocked电话忙碌百分比 (接收到忙音信号，或者甚至没有能够进入排队队列的客户比例 )
Time Before Abandoning平均放弃时间 (客户在挂断电话之前的平均保持时长 )
Inbound Calls per TSR 8小时制每名TSR的呼入电话
TSR Turnover流失率 (在一定时期内电话服务代表离开的数量，通常以年来计算)
Total Calls呼叫总量
Service Level服务水平 (在X秒内应答的电话数量与呼叫总量的比值).

Richard Feinberg 和他的同事声称这些衡量的重要性在关于呼叫中心管理的其他领先出版物中得到证实。Miciak 和 Desmarais的经验，组织很少使用客户对呼叫中心的体验来衡量客户满意度，就如同上述提到的任十三种关键指标一般。实证研究人员测试了514个呼叫中心的13个卓越呼叫中心的“关键业务决定因素”。这些数据表明13个业务决定因素中只有2个，即“一次解决率”和“平均放弃率”，和客户满意度是有关联的，它们在统计分析上是显著的，虽然不是强而有力。其中的一种解释就是呼叫中心的技术使得他们能够更容易地跟踪运营衡量，以及“我们强调我们能够衡量的”。这个假设得到其他研究的支持，这些研究表明衡量的容易性引发了自动报告，所以这就导致了我们认为我们所收集和报告的测量是重要的和能印发正确激励的错误的信念。

衡量呼叫和联络中心客户价值和服务质量

呼叫中心的表现对于组织的形象是非常关键的。由美国普渡大学进行的一项研究发现92%的美国客户是通过使用公司呼叫中心的体验而形成对公司的形象。此外，对于呼叫中心消极体验的研究报告，63%消费者甚至停止使用该公司的产品。这个数字在年龄段为18岁至25岁的消费群里甚至上升为100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服务的情形下，客户和服务员工的期望值是越来越高的；因此，所有的参与人员都对服务水平的提供持有更高的期望。

在效率和绩效之间，明显有着联系，绩效是通过衡量运营效率实现的。除了运营绩效衡量之外，文献提供了明确证据有其他方面的会影响绩效，，但是在呼叫中心的绩效衡量体系中很少提及到。这些“其它”的因素就在以下的概念之间发生关联：

客户满意度和收益性及忠诚度
服务质量和客户满意
员工满意和服务质量

这个因果链又称服务利润链，或者价值利润链，而其他人则称之为员工-客户利润链。这部分内容我们随后会明确定义并讨论其在呼叫中心中彼此之间的关联。

客户满意度

今天的呼叫中心客户希望获得更好的服务。他们希望能够更好地被对待，能够更容易的访问服务，并获得及时的反应。一些学者将客户满意度定义为对产品或服务的评价，即这个产品或服务是否满足了客户的需求和期望。另外一部分人员则通过将满意度定义为客户根据其预期期望及对服务交付的体验对比后对服务的评估。在这部分内容，了解呼叫中心环境客户需求和期望是很重要的。印第安普度大学的Jon Anton已经确定了客户为什么期望联络组织的四大基本原因：

客户有问题，需要一个答案，以进行下一步，比如“我在哪里可以购买你的产品？”，“价格是多少？”等。
客户希望企业能够做一些事，比如“改变一下我的地址，”“给我邮寄一个手册”，“预定一个产品”等。
客户遇到了产品问题，并且需要帮助和指导以解决问题，比如即使支持，帮助台等
客户困惑于某种产品，并且迫切知道企业解决这个问题，比如投诉解决和愤怒扩散

荷兰的研究人员通过该领域先前学者发表的研究确定了呼叫中心客户对于员工13个期望：

1. Self-efficiency自我功效 – 员工相信他/她有能力能够完成于工作相关的所必须进行的活动
2. Adaptability适应性 – 调整行为或处理人际情形的能力
3. Empathy同理心 – 表达个人关注和参与的能力
4. Time时长 – 解决客户需求的速度
5. Communication Style沟通风格 – 称呼客户的能力。服务需求和根据不同客户调整语言
6. Reliability可靠性 –以一种可靠和准确的方式实现承诺的能力
7. Perception of commitment to service quality customer satisfaction对于服务质量和客户满意度的感知承诺，客户感知的员工承诺，以提供最好的服务质量。
8. Empowerment授权 – 欲望, 技能, 工具, 以及一线员工服务客户的权利
9. Staff Attitude员工态度 – 与友好和周全服务相关的特性
10. Explanation解释 – 但提供信息及向客户解释时候，透明, 真实和诚实
11. Competence能力 – 提供服务交付所需要的技能和知识
12. Security安全 – 处理任何一个服务需求和客户信息的机密性，所以客户放心危险，风险和怀疑
13. Knowing the Customer了解客户 – 努力了解特定客户的需求

实证测试允许为语音服务设计一个客户期望范围的模型。这个模型包含以下分表：

Adaptiveness适应性 – 客户明确期望呼叫中心员工能够调整行为以匹配客户，处理人际关系，以及适应多种情形
Assurance准确性 – 呼叫中心员工要求提供确信和解释，谨慎处理信息并确保客户的保密
Empathy同理心 – 客户期望呼叫中心员工能够理解他们的情绪和/或情形，他们不希望以“一群人/数字”来对待
Authority权利 – 客户期望呼叫中心员工拥有处理他们各种问题或疑问的权利

研究人员表示呼叫中心可以使用4个尺度的模型作为绩效衡量的基础，以确定培训需求，并且作为呼叫中心员工招聘和选择的模板。另外一些学者提出了服务质量和满意度之间的联系。他们指出，较高的服务水平是很重要的，因为“完全满意”的客户数量是长期盈利能力的少数预测指标之一。

服务质量

服务质量与满意度是不同的；事实上服务质量是客户满意的决定因素。满意度是客户对服务交付体验和预期期望的差异评估所产生的。服务质量常常应用到更持久稳定的构造中，但是满意度是任何情形或体验所特有的。服务质量创建了一个组织和其服务相对感知的整体印象。事实上，美国普渡大学的结果显示，一次呼叫中心不愉快的经历可能会导致用户停止使用公司的产品或服务。这意味着，如果呼叫中心想避免客户流失的风险，他们就需要时时刻刻兑现其服务承诺。

一些学者还注意到，某些客户对于亲身联络的评价要高于对呼叫中心联络的评价。质量，在本篇文章，是指服务交付过程中超过客户预期期望的累计净效益值。因此，企业必须特别注意服务的过程中消费者的认知。根据Bearden和他的同事，服务过程质量的提高将带来两方面的好处：

企业将提高其吸引新客户的能力
目前客户的保持率将提升

Miciak 和Desmarais的经验表明，很少有呼叫中心真正衡量那些能够传递客户满意度的服务质量。他们指出，“在没有聆听客户对呼叫中心服务质量感知的情况下，管理层就假设了客户的满意度，并使用运营衡量方法，比如服务水平，放弃率，电话监控（在呼叫中心服务质量来说，对于整体满意度而言，这个不一定是一个好的指标）等来测量。

Wallace和他的同事发现，在呼叫中心卓越的服务通常是通过一线员工个人的努力实现的。在评估交付服务时，客户的感知也深深受联络员工态度和行为的影响。澳大利亚研究人员Bennington 和 Cummane 建立了服务质量和员工满意度的联系。他们对于整体服务体验（呼叫中心和直接当面）的研究已经确定了在客户对服务满意度方面有将近40%的差异，这些服务是与服务质量期望，员工的帮助，准确性，获得结果，接收人员的年龄以及接收人员是否感受到员工对自身的工作满意等有关的。

员工满意度

Jeffrey Pfeffer 在他的哈佛商学院出版社的书中指出，由于现在越来越难以从所提供的服务范围中建立有竞争的优势，在许多服务企业中，一线联络员工，是差异化的来源，并且创造了竞争优势，而不是服务本身。呼叫中心一线员工的满意度的衡量并不是一个重要的措施，这似乎是个普遍认识。呼叫中心往往与高压力，员工高流动率和高疲倦联系在一起。ACA的研究报告指出，呼叫中心的员工要比矿工有更高的压力，而且客服代表在呼叫中心平均就职期限只有15个月。

Frenkel和他的同事们发现，大量以任务为中心的控制系统往往要求呼叫中心寻求支持性的监督，以避免员工的流失。此外，从爱尔兰的研究表明，呼叫中心将大大受益于积极支持性管理方法，而且这种方式与授权相结合的。为了权衡服务导向和成本关注，管理层需要发挥两种不同但又相互补充的作用。除了强调运营绩效外，他们也必须为员工提供情感支持。然而，实际情况是在呼叫中心管理人员关注的重点是运营衡量；我们可以说这是一个以效率为目标的生产线的方法。这点是受研究支持的，这个研究表明了虽然呼叫中心会不同程度地监控客户满意度和质量，但是他们都非常依赖于任务为中心的管理和衡量系统，这个系统包括了加权的绩效指标，其目的是提高效率和速度。

Wallace和他的同事指出，事实上，有效的服务提供商或者乐于服务客户的想法可以激励大多数的员工。Audrey Gilmore证实了，这种提供服务的内在动机会使得员工在提供服务的时候获得满足感。不过，她认识到呼叫中心的员工对于标准效率的衡量感到沮丧和受到限制，这个对于满足客户来说是不利的。从整体来看，对于效率衡量的高度重视妨碍了呼叫中心的员工为客户提供良好的质量，这个也会反过来使得员工受挫，从而极大地降低工作热情。

上述证据似乎表明，管理一线员工是呼叫中心绩效管理的核心。但是，其他作者建议，通过允许服务导向的呼叫中心的员工累垮掉，然后迅速的替换他们，来解决效率和服务的权衡问题。作者称这个概念为“牺牲的HR策略”。根据这个作者的观点，通过要求一线员工忍受情感成本，而达到效率和服务的双赢”。而不是依赖于价格更为昂贵的关系导向管理和发展体系，服务有效性可以通过招聘那些拥有为客户提供服务动力的员工来获得保证。但是，这种不人道的做法似乎与工业革命开始之际对于矿工的剥削更为相似，而不是当今商业世界能够持续提升绩效的方法。

结论

呼叫中心是组织服务交付链的关键部分，而且也是整体业务绩效的组成部分。文献表明，呼叫中心绩效管理体系中对于运营有效性存在着严重的偏见。本文章强调了呼叫中心绩效衡量的重要性，并且关注客户价值的衡量。改善绩效衡量系统的意义就产生了。这个系统是更加全面的衡量系统，并避免运营效率的陷阱。这个可以帮助呼叫中心远离泰勒主义的呼叫中心管理方法，这种观点是员工就是完成事先预定好的工作的机器。通过认识和管理员工满意度，服务质量，客户满意度和相关利益方满意度之间的链条，组织开始重视的不是劳动力，而是员工的智慧和情感。将呼叫中心绩效和无形绩效动力的关注综合在一起将会提高服务交付，从而提高客户价值。满意又深受鼓舞利用自身智慧和情感的员工可以检测整个组织效率较低的服务交付流程。取代了功能角度的呼叫中心绩效，绩效管理的综合方法，将因此提高运营效率，并有助于整体组织的不断创新。

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