CRM应用必知(2)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    1178

||2005-07-08


CRM的理念风险


今天,我们应该怎样来理解CRM的概念?


我们已经知道,运用CRM的目的是运用信息技术,提升管理水平,达到挽留老客户、争取新客户、提高客户利润贡献度的目的。但是,相当多数的企业不会停留在这里,他们会追问:“关心客户固然重要,但关怀客户总要产生成本,难道我们不要关心企业的利润吗?”的确,“以客户为中心”这一美好的词汇在现实中会受到来自很多方面的制约。我们可以模拟一下,自己来问自己一个简单的问题:当“以客户为中心”这个理念与一些企业一直将之摆在中心的、重要的东西(如利润等)发生冲突时,我们会做出何种反应。我们还会把客户放在中心地位吗?


这时,我们需要一个新的营销理论来指导我们的客户关系管理的实践:我们仍然把客户放在商业的中心,与此同时,保证自己获取利润。承认这一点与强调“以客户为中心”其实并不矛盾,有很多的营销概念,如关系营销、客户忠诚度、客户生命周期等等,都称自己是“以客户为中心”,而实际上,这些概念其深层的推动力都可以理解是利用客户关系,利用对客户关系的管理,从客户身上获取更多的商业利益,也就是我们常说的:提高profitability。换句话说,对于广大CRM应用企业来说:客户关系管理只是一种工具,而不是目标。目标是企业的利润,而不是客户的福祉。


在理解这层意思的前提下,我们可以再来看一下关于CRM的概念。


CRM的具体定义可谓众说纷纭。究其实质,CRM是一套全新的管理理念,强调把客户作为自身经营的核心,全心全意为客户服务,围绕着客户来开展业务。基于这种理念,企业建立自己相应的经营策略、营销模型,并运用信息技术来贯彻这种策略,实现这些模型,完成业务运作。


上面这段话听起来很简单,但却有一些基础性的问题没有解决,那就是这种全新的经营理念与企业当前的经营理念的冲突。


2 如何实现经营理念的改变


2 在日常的经营决策中,如何解决新旧经营理念的冲突


2 如何建立新的营销策略来贯彻新的经营理念


2 如何建立新的营销模型来实现这种营销策略


在进行CRM系统的应用时,这些问题期待根本性的解答。这需要专业人员开展深度的调查研究工作,在新的营销理论的指导下,分析客户关系管理的整个流程,进行流程创新和管理创新。不然,我们的很多投放在CRM上的努力将从一开始就冒着盲目、低效的风险。


BPR与CRM


作为一种思维方式,BPR力求打破组织边界,将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。BPR的实践发展到今天,信息技术已经是BPR不可分割的组成部分,合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。


另一方面,人们也越来越认识到,信息技术和Internet已经或必将带来企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。信息系统及其包含的管理理念的实施和应用,不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变。


经过实践和时间的检验,在大型的信息系统的建设或实施过程中,BPR或与之类似的过程成为不可缺少的项目阶段,为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法。


作为一个管理信息系统和人机系统,CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说,在实施CRM系统时,一方面进行CRM软件系统的建设,建立一个信息技术的系统,另一方面进行管理的改善,建立与CRM系统相符合的人的系统。


在CRM的实施时,BPR的价值在于,通过BPR工作建立一套在网络环境下、信息充分共享环境下的营销管理体系和制度。我们在与一些企业接触的过程中发现,在CRM应用的“管理”本质上,一些企业的领导经常下不了决心,或容易动摇,一会说CRM项目是个管理工程,一会又说是信息化项目,不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说,他的思路是不清晰的,是感觉在起作用,而不是“知识”在起作用。


在很多企业,在应用CRM过程中,要通过BPR工作对企业原有的营销体系进行重新设计,建立一套崭新的B2B扁平化营销体系,这将会涉及到企业原有部门/分公司/办事处岗位、职能的重新定位,另外,还可能涉及到销售体系与物流体系的分离,第三方物流的引入与结算体系设计,供应链上分布库存控制策略调整以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR阶段或与之类似的工作阶段,这是CRM应用成功难点之所在。


就CRM的软件实施来讲,CRM的实施路径(特别是中小软件)要比ERP简单些,而且,CRM的实施需要大量的客户化工作。有鉴于此,有科学管理的支撑就更为重要,因为,只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后,才能进行客户化工作。在系统实施之前或实施之中进行的BPR工作的重要作用就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置、管理制度等。对于运用CRM的企业或提供CRM方面的咨询服务的机构来说,BPR方面的经验、ERP方面的经验、BPR与ERP相结合方面的经验将为BPR与CRM的结合带来很多的帮助。


总之,在实施过程中,应正确认识CRM与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面,以BPR作为流程改造的工具,设计并构造新营销模型。在进行BPR工作时,利用CRM系统来简化流程,设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性。另一方面,在CRM系统实施时,要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。


CRM与ERP


通过 ERP建设和管理改造,很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化和自动化。但有些方面的管理活动,是ERP所涉及到但功能薄弱的地方,如销售队伍、销售机会的管理,如何组织和评价市场活动,如何处理客户服务请求,等等。


也就是说,在以产品和质量为中心的时代,销售、营销和服务领域的流程优化和信息化没得到重视,或没有提到议事日程上来。在这些领域,应用了各种各样的部门级的系统,如联系人管理、销售自动化、数据挖掘工具、热线电话等。这种部门级的系统,使得企业很难对客户有全面的认识,也难以在统一信息的基础上面对客户。


在当今的竞争态势下,客户的重要性日益凸现,企业越来越有必要对面向客户的各项信息和活动进行集成,组建以客户为中心的企业,实现对客户活动的全面管理。由此,CRM获得了越来越多的咨询公司、媒体、软件公司的重视。


一方面,通过自己开发或收购的方式,几乎所有的ERP厂商都推出了与自己的ERP产品集成的CRM软件。另一方面,销售自动化、商业智能、服务管理系统、通讯等方面的软硬件厂商纷纷引入CRM的概念,推出自己的CRM系统。很多CRM厂商都提供与ERP进行集成的工具和方法。


当前,很多的CRM软件在国内卖的不好。归纳原因,当前的CRM软件没有包含ERP的部分功能,或者没有很好地与ERP软件进行集成。这可以从两个方面找原因。


首先,CRM本质是一种全新的商业战略,而不是单一的IT解决方案,它要求全方位地看待客户,不仅向客户提供个性化的产品,而且要根据客户的特定要求来设计企业自身的分销、物流模式,以期方便客户,提高客户满意度。这意味着,没有一个全面集成、信息充分共享、对企业所有与客户相关的活动进行管理的一体化系统,CRM的思想不可能拥有战略地位,从而注定是落实不了的。


其次,就CRM在国内的应用来讲,一定要提供对事务处理的支撑能力。只有为企业业务处理带来效率的提高、人工的节省、劳动强度的降低、信息的充分共享,这样的CRM系统才能获得企业的认可。从这一点上来分析,可以明白,什么会是CRM在中国的特定行业的突破点。那就是,CRM在中国的突破是与行业、与行业业务的处理密切相关的。如在网上零售行业,突破点可能是销售自动化、市场自动化,而在家电行业,服务自动化(任务派发、备件管理、费用管理等)则显得尤其急迫。某些CRM软件,由于缺乏对企业的业务处理层次的功能的满足,其应用便会有相当的局限性。由于进行事务的处理涉及到人、财、物的管理,这是单纯的传统意义上的CRM所不能胜任的。只有在DRP、ERP、呼叫中心等的协作下,才能完成事务的处理。


而就ERP本身的发展来讲,也将面临着自身的变革。ERP有一个前提,那就是我们可以用最佳企业实践来作为标杆,定义企业内上下的业务流程,然后把它应用到整个企业当中来,以期获得理想的准确性、速度和效率。在企业的流程是稳定的、客户和业务伙伴是可以预测的情况下,ERP的思路是可行的。但是,在当今和未来的环境下,竞争的态势是不稳定和难以预测的,我们很难预测我们的业务伙伴明天会怎样,我们越来越不知道我们的客户从哪里来,他们是谁,他们需要什么,甚至对他们一无所知。这意味着,在不久的将来,ERP的思路将内在地同企业的运作不合拍。ERP的出路在于充分地利用人性化的新技术,突破对企业内部的管理,致力于提高企业同合作伙伴和客户进行灵活协作的能力。


从以上的分析,我们可以看出,ERP软件同CRM软件将必然地继续相互渗透。


由于当前CRM软件的千姿百态,企业很难找到满足自身需要的产品,所以,在进行CRM系统应用的时候,合理界定CRM系统的功能范围、角色定位,审慎地界定CRM系统同其它系统的集成关系,对企业至关重要。因此,在中立的咨询、研究机构的帮助下,结合现实,进行务实的信息化规划工作,非常有必要。


CRM与DRP


在进行CRM系统选型的时候,很多企业会对当前的CRM软件中的销售管理功能产生误解,提出通过CRM系统搜集市场信息、销售信息(日销售量)、库存信息的要求。这是大部分CRM系统所难以胜任的,但却是DRP系统的核心功能。这提出了一个问题,那就是CRM与DRP的关系。


总起来讲,CRM与DRP的容易让人误解的地方在于销售管理。虽然二者的供应商都声称它们具有销售管理的功能,但含义却不尽相同。


DRP(Distribution Resource Planning,分销资源计划)系统的作用在于,实现对企业分销渠道的管理,如总部、销售分子公司、经销商、代理商或连锁店等,管理对象主要是订单、库存、财务往来等方面。它解决的主要问题是:


1.  充分地利用信息技术特别是Internet,提高营销方面的业务处理效率,降低员工工作强度,提高信息传递速度、效率和准确性。


2.  及时掌握分销链上的库存信息,减少库存积压和浪费,减少安全库存,减少运输费用。在避免缺货的同时,避免货物在需求链上压的过深、过多。


3.  及时传递订单和销售量信息,掌握客户需求,对要货计划和资源分配计划进行管理,实现订单和客户需求对生产的驱动,而不是生产带动销售。


4.  严格控制销售费用,减少渠道营销费用,加强对应收帐款的控制。


与DRP不同,对大部分 CRM软件来讲,销售管理功能主要是给销售员用的,而不是给销售订单处理人员和财务人员使用。应用CRM销售管理的目的是提高销售人员的工作效率和知识共享程度,来提高客户满意度。它所提供的销售管理功能有:


1.  销售员、销售队伍、销售佣金的管理。


2.  客户信息、联系人信息、销售机会(项目)、竞争对手信息的管理。


3.  记录同客户联系的过程。与此相关的文档的管理。


4.  个人和团队日历安排。


了解了二者的区别,我们可以分析一下DRP和CRM的发展趋势,以及企业如何审慎地应用这些系统。


对于跨地区经营的产品公司来讲,对DRP软件所具有的订单、库存、财务管理功能有着天然的需求。上了这样的系统,企业就可以实时了解各级库存,对订单进行快速处理,对应收帐款、信用额度进行管理。不但提高了销售管理的效果,而且大大减少了传真、邮件等,降低了工作强度。


而CRM系统不能满足这些需求。这也许可以部分地解释,为什么很多的企业对CRM的销售管理提不起兴趣。因此,为了使更多的用户选择自己的软件和服务,CRM软件商应该在自身的销售管理中加入DRP的部分功能,或者把CRM软件同DRP软件进行很好的集成。这是中国企业的现状和需求决定的。


有鉴于当前的CRM和DRP软件的功能定位,对于那些想进行销售管理信息化工作的企业来讲, 如果想在上销售自动化系统的同时,实现对库存、销量和财务的管理,只有两条路可走。一是采用大型的管理软件(如Oracle电子商务套件)的部分模块,另一条路是采用不同品牌的CRM和DRP软件,然后进行大量的系统集成工作。


来源:AMT
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