“基地模式”启新局
|赵经纬|2010-01-18
2004年，四川移动数据部总经理李向东被韩国手机彩铃业务的成功所触动，向集团申请在成都建立中国移动音乐基地；2006年和春晚的合作使其一炮打响，2007年基地产值逾140亿元。从那时起，三大运营商的“基地”如雨后春笋般冒出：阅读基地、动漫基地、游戏基地、物联网基地、呼叫中心基地、IT支撑基地等等，名目繁多、种类各异。
基地模式是运营商的管理机制从静态到动态的升级，其直接结果是通过调动全国资源，激活了庞大的区域市场潜力，进而促成产业集群生态的形成。
基地：新时代运营模式的创新
从基础电信业务提供向综合信息服务转型，成为运营商当前面临的迫切问题，而业务基地无疑成为新业务研究和推广的试验田和最好平台。中研博峰咨询公司执行副总裁沈拓告诉记者，当前运营商采取集团、省、地市公司三级管控体制，集团负责战略决策和统一规划，地市负责具体执行，而省级公司成为生产性和实体性资源的实际拥有和管控者，和用户需求及现实联系最紧密，因此基地落户省级公司是顺理成章；另外，对新模式先行试点、之后推广一直是运营商采取的模式，基地正是其省级样板的先行军。
基地模式也是运营商对3G和移动互联网时代新型管理模式的积极试探。中讯邮电咨询设计院蒲锋告诉记者，当前运营商采用分省独立建设、开发和推广业务的模式已不适合新业务的发展，一方面造成资源重复投入和浪费，另外一方面业务的开发和上市需要多部门协作，多部门的沟通成本和协调难度也势必影响新业务的上市时间，因此圈定具有资源优势和运营经验的省份为基础建立试点基地，由基地调配资源，集中力量，统一产品研发，并对产品进行统一规划和专业化运营，实现了低成本高效的运营模式，这是运营商在数据时代对管理模式和运行机制的创新。
当前运营商将精力主要用于基地的硬件建设，而沈拓认为，对基地资源的配置模式等软性建设更为关键。“除了应制定好新业务的运作模式、价值链的参与模式外，集团层面应在资本层面对基地的资本性和日常性投入设置常态化机制，也应对基地人员的数量和质量给予合理调配，保障其稳定运行。”
催生集群效应，促进深度整合
基地的建设迅速带来了产业的集群效应。恰如蒲锋所言，中国移动位于成都的音乐基地便吸引了环球、华纳、滚石、索尼BMG、百代等国际唱片公司的加入；位于上海的视频基地则汇集了众多影视和动漫内容制作者；而阅读基地更吸引了大量的出版商参与其中。Avaya中国区负责呼叫中心业务的应用及解决方案总监李农认为，集群效应为参与建设的企业带来了大量的市场机会，同时也为带动地区发展提供了强劲动力。
基地模式也催生出一些新的商业模式，比如呼叫中心外包业务便是运营商发现的新的金矿。李农告诉记者，除了自建和运营呼叫中心，当前中国电信也采取了其它方式，比如向客户租赁的形式，即系统在用户侧，而产权在运营商；还有向外输出系统服务和管理人员，通过按月付费的方式进行外包服务。在中国电信5大数据中心外包基地的建设中，Avaya参与了4个（上海、广州、深圳、程度）基地的供货。
在沈拓看来，目前运营商成立的基地可分为两种：一种是各种前端的业务基地，分布在阅读、音乐、动漫、游戏、呼叫中心等领域；另一种则是后端的IT支撑和网络保障基地，比如2009年末中国移动相继启动建设的南北基地便属此类。
基地的启动对参与中国移动南北基地供货的华胜天成公司也是利好消息。该公司中国移动客户部总监程祖镔告诉记者，基地模式拉长了产业链，使产业的生命周期更健壮；基地的规模效应和质量要求使厂商进一步洗牌，资质较差的被淘汰；但是各省需求差异大，各地用户消费习惯、业务推广策略、发展模式不同，因此基地向外的推广模式也面临灵活性和适应性挑战。
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这家伙很懒，什么都没写！
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