一对一营销——你离它有多远?(2)

    |     2015年7月12日   |   会议会展   |     评论已关闭   |    1122

||2005-08-22


问题的对策二
 
开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智的。看了上表列出的关键活动,也许有人觉得“一对一营销”的目标过于高远,实施成功的可能性实在太小。比如:


1.   信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷于应付。维护好客户信息数据库,做到客户服务系统的无缝集成,跟踪到每一个客户的每一个联系人,所有这一切都需要IT方面一定水平的建设、发展与维护。


2.   当牵扯到资金问题的时候,一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。


3.   来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的要求包干到人也许不难,可要要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易事,因为这会涉及到企业里的多个部门,而又有哪个部门可以“拥有”这个客户呢?


这些都是很现实的问题,我们甚至还没有谈到“一对一营销”所可能影响到的企业文化的变迁。但无论如何,我们应该看到,哪怕是走出了“一对一营销”的一小步(销售人员的设置方面/呼叫中心的应用/网络的开通与完善等等),都会给企业带来切实的巨大收益,并足以证明当时的必要投入是物有所值的。


在四个阶段的关键活动中,有的活动可能对于企业目前就适用,有的也许得等待企业的其它必备条件的成熟。企业可以根据自身情况生成自己的一张活动列表,从重要性最高的一点开始实施。那么评估的工作十分关键。即回答这些问题:您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距?从哪里着手?和竞争对手相比情况如何?等等。由谁来进行评估呢?主要有以下人选:


·          参与“一对一营销”战略建设的全体人员;


·          全体高级管理人员;


·          一部分中层管理人员和分支机构经理;


·          分销伙伴;


·          与客户直接打交道的一线员工(销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。)


·          一些客户代表等等。


这些群体的评估结果可能有很大的差异,而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估就结果进行比较时,应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上,最好的建议最有可能来自倾听你的客户如何评价你是否已经做好了“一对一营销”的准备。通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应,可以获得大量有价值的信息。“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了准备阶段更详尽的工作内容。为求更精确起见,“拓宽视野”的测试宜在更大的范围内进行,以保证测试的覆盖面;“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度,来分析一个企业是如何进行自我评估的。


拓宽视野


如果企业处在社会供应链的上游,即距离最终用户较远,而且对于识别最终用户存在困难,我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何,与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试,不妨也邀请一组客户代表来参加,下表供参考。




















问题


备选答案


1你所在的企业是否成功的进行了最终客户的识别?


 


a.我们并不清楚最终客户是谁,他们究竟给我们的企业带来了多少生意。


b.公司里有一些最终客户的信息存在与文档或数据库中,但我们没有感觉到这些信息给业务带来了帮助。


c.我们有些部门有比较详细的客户信息记录,但并非所有的部门都有。我们公司尚没有一个中央数据库以实现客户信息的共享。


d.我们的产品或服务是销售给其它的企业的,而不是最终消费者。尽管我们很清楚这些企业客户是谁,但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。


e.我们几乎了解每一个客户个体是谁,但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来,我们并不在数据库中查询,看这个客户是否已建立了历史信息。如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方,我们的数据库可能会将此视为两个客户处理,即失去了一家客户,又增添了另一家客户。


f. 我们几乎了解每一个客户个体是谁,而且我们能进行全方位的跟踪:从一个地点到另一个地点,分总公司之间的归并,一家店面到另一家店面。


 


2:您所在的企业能否根据客户的商业价值与需求进行客户细分?


 


a.因为我们还没有很好地进行客户的识别,所以,我们很难从商业价值或需求的角度进行客户的细分。


b.我们并不十分清楚如何根据客户的长期商业价值来进行客户的细分。


c.应该说我们知道如何来计算或衡量客户对企业的长期商业价值,但我们的数据还不充分,因此还不能够根据以上计算的结果来对客户进行排序。


d.我们已经发现,不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但究竟该把具体的某一个客户归到哪一个群体,我们还是很清晰。


e.我们知道如何按照商业价值对客户进行排序,而且我们能识别出他们的不同需求(至少对于那些商业价值最高的客户是这样)。


 


3:您所在的企业是否能与客户保持良性接触?


 


a.我们与客户的联系很随意,没有什么规范性。


b.我们通过由销售人员打电话等方式与客户联系,但我们并不能运用自动化的手段来系统地记录与客户联系的历史信息。我们主要是根据客户经理、销售员等员工的记忆来管理这些与客户联系的信息。


c.我们通过销售电话等方式与那些商业价值高的客户进行联系,我们通过使用自动化的手段或客户数据库,保持了较完整、准确的客户联系信息。


d.我们通过邮件、电话或网上的手段来与少部分客户取得直接联系,但这些联系手段之间并没有集成。


e. 我们通过邮件、电话或网上的手段来与所有的或相当大部分的客户取得直接联系,并有效地把这些联系手段集成在一起。


 


4:您所在的企业能够根据从客户处了解的信息来调整自己的产品或服务吗?


 


a.我们基本上只提供标准的产品或服务,很少做调整。


b.我们可以提供一些产品特征的选项,客户可以从中进行选择。但我们并不记录哪个客户究竟选择了哪一种选项。


c.对于我们的“金牌客户”,我们会对某些服务的形式进行调整:如合同条款、凭证格式、发货方式、容器或包装等等。我们会记录并追踪每一位“金牌客户”的喜好。


d.我们已经将一些产品与服务模块化,并以多种方式来便利地搭配这些模块。对相当大数目的客户,我们会记录这些客户的喜好。当这位客户成为“回头客”时,我们就可以预先自动地搭配好产品。


e. 我们已经将很多产品与服务模块化,并可以非常便利地提供充分灵活的搭配方式。我们不会劳烦客户陷入一大堆产品选项而发愁,我们会帮助几乎所有的客户顺利地找到真正满足他们需要的产品或服务。我们按照每一位的需求对他们进行归类,提供对应配置的产品与服务,并保留这些信息,用于再次提供产品或服务。


 


 


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