宝洁特工队主导下的“艺龙突围”

||2010-08-16

2010年艺龙（LONG 13.74 -1.08%）CEO崔广福有更多时间外出旅行，体验各地景点与艺龙各项服务，4月婺源，5月蜀南竹海，6月上海世博，单从路线看够得上追逐热点的高端驴友。在此之前，他则忙于艺龙战略转型、服务升级与团队培训，每日工作10小时以上。同样松一口的还有艺龙母公司Expedia及广大股东，在经历3年持续亏损，股价探底4美元后，艺龙终于止损恢复元气。2010年二季度运营收益同比增长152%，达到人民币1,610万元，实现连续第5个季度运营利润正增长。

但对艺龙的质疑却依旧广泛。同样成立于1999年，与行业老大携程（CTRP 41.07 -2.45%）相比，艺龙的业绩只能用寒碜来形容。当携程市值一路走高，达到60.64亿美元时，艺龙只有3.16亿美元。仅从2010年一季度财报看，携程在各项财务指标上均远超艺龙。

（单位：万元）

此外，据艾瑞咨询最新统计数据，2010年二季度携程占有中国旅游预订市场53.6%，艺龙仅为9%。一个广泛的质疑是：在错过最佳增长时间窗口后，面对携程品牌与资源优势，艺龙能否赶超？

而在艺龙CEO崔广福看来，这样的对比并无意义。与其陷入与携程无休止的红海恶战，不如退一步，通过差异化战略寻求未来的胜利。这种差异化战略被崔广福表述为“专注在线预订业务，理顺上下游关系，获得客户更广泛认可”。具体说就是放弃线下发展会员的模式，专注于让消费者在线选产品、在线支付。对于严重依赖线下模式的艺龙来说，这是一部险招。

在崔广福背后，是一支豪华的高层管理团队，其中5人曾任职宝洁（PG 60.03 +0.08%）。在艺龙从亏损走向盈利的进程中，这支“宝洁空降兵”功不可没。未来艺龙是否会走上良性增长的道路，依然值得探讨。在进入2010年后，艺龙种种举动都在说明一件事——反击战才刚刚开始。

艺龙前传

在艺龙前任市场副总裁王世忠看来，艺龙前期与携程竞争的失败归咎于“管理团队的变动，运营成本过高，经验不成熟”。现任CEO崔广福则概括为“公司治理结构存在问题造成经营困境”。

从2006年到2007年，艺龙高层人事持续动荡。在短短一年时间里，CEO走马灯般连换3任，从唐越到司徒耀明，从司徒耀明到肖恒锐，再到崔广福。伴随CEO轮替，艺龙市场、销售、财务等岗位副总裁同样频繁更换。高层人事变动背后是母公司Expedia对艺龙控制权的争夺。2005年当Expedia获得艺龙控股权后，就开始清洗团队之旅，代之以具有国际背景的职业经理人。

Expedia委派的第一任CEO是司徒耀明，曾任麦当劳（MCD 73.34 +0.36%）中国公司华南区董事总经理。在媒体的报道中，司徒耀明属于真正的“外行指挥者”，决策迟缓做事拖沓，并未建立与高管之间的信任，反而破坏公司执行力。一件被广泛传播的事件是，艺龙几位营销高管曾将司徒赌在办公室，坚决让其为一项促销计划表态，而之所以这么的原因是该促销计划被司徒无休止拖延。

2007年初司徒耀明被开，瑞典人肖恒锐接任。肖恒锐曾试图平衡艺龙短期盈利与长期战略之间的距离，但收效甚微。作为外来者，肖恒锐同样犯下不了解中国市场，生拉硬套方法策略的错误。比如在艺龙推广类似Expedia的服务与奖励政策，直接扩大运营成本，效果却大打折扣。

两任国际CEO不仅未给艺龙带来新改观，反而让其错失诸多发展机遇。例如在机票预订上，艺龙本可以抢占市场，弥补在酒店预订业务上与携程差别，但由于高层决策迟缓，最终全盘皆输。再例如在度假产品开发上，艺龙06年开始开发，最后却因各种问题放弃。而携程则取得成功。

治理结构不清，高层战略不明，人事频繁变动，这一切体现在终端就是服务质量下降。2006年统计数据显示，艺龙新用户流失率高达80%，即绝大多数用户用过艺龙后就不再使用。具体来说，艺龙其实一直在模仿“携程模式”——强大的呼叫中心服务、大规模发卡聚集用户、采取诱人预订折扣，但模仿并不到位。模仿不到位的原因如上文，例如仅从呼叫服务来说，艺龙呼叫服务经常被投诉，网上抱怨言论时常可见。相比较，携程则将呼叫服务等流程标准化，持之以恒的做好每一个服务细节，铸就强大的企业口碑。

2007年9月，崔广福接任艺龙CEO。对崔广福来说，为数不多的好消息之一是：艺龙已经很难做得更差。

崔广福突围

严格的说，崔广福与两个前任一样，对于在线预订业务同样是外行，不一样的是崔广福对中国市场与消费者有着更深刻了解。从其任职履历中可以看到，崔广福在宝洁中国有限公司工作超过12年，随后在联邦快递（FDX 81.44 +0.26%）金考中国区打拼4年。崔广福称12年的宝洁生涯让他学到三点：第一，消费者就是上帝；第二，建立品牌与消费者沟通桥梁；第三，如何打造优秀团队。这三样东西同时被他带入了艺龙。

在崔广福看来，艺龙要走出亏损泥潭至少需要三步规划——建立核心竞争力、展现核心优势、形成品牌优势。艺龙虽然属于新兴电子商务行当，但核心竞争力却与传统服务行业无二，即高质量服务与出色的服务团队。

在提高服务质量方面，崔广福引入宝洁式的ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）体系，让艺龙预订服务更智能与人性化。不断升级的线上预订平台技术，让艺龙预订更简便，越来越多客户选择网上预订，也让艺龙线下成本降低。此外，艺龙推出对客户先行赔付制度，首创24小时不间断服务等系列举措均起到明显效果。来自艺龙官方统计数据称，从09年开始，艺龙的客户满意度达到99.7%，非常满意度接近93%。

在员工培训方面，同样可见宝洁式的系统人才培养方案，包括业绩考核模式、薪酬奖金架构、招聘流程设置等。崔广福多次在公开场合称，艺龙将遵循 “员工、服务、利润”的理念，即“管理层照顾好员工；员工满意了自然会去更好地服务客户；客户满意了利润自然就产生了”。在进入艺龙后，崔广福亲自面试中层以上干部和管理培训生、设立CEO奖学金和帮扶基金，并通过期权股权让高层收入和公司业绩挂钩、让基层员工的收入和客户满意度挂钩，建立起激励机制。这些举措解决此前长久困扰艺龙的问题——执行力不强、员工积极性不高、高层无作为，艺龙顺利完成三步规划中的第一步。

第二步为如何展现核心优势。崔广福推出“线上策略”，砍掉艺龙所有线下发展会员的模式，放弃机场、火车站派卡推广，专注于网络营销，让消费者在线选产品、在线支付。崔广福称“线上策略”为田忌赛马，既然在线下无法与携程PK，那就需要建立强大的线上优势，而且在他看来，未来主流预订方式也会在网上。截止目前，艺龙线上消费收入已占到总收入的1/3。同时线上策略也让艺龙成功控制人力成本，从2007年到2009年，艺龙雇员数不增反降，从1777人降到1765人。与之形成鲜明对比的是，携程雇员迅速增长，仅在2010年5月，携程就招聘大概2000名员工，在江苏南通建成世界上最大旅游业呼叫中心。

在前二阶段进入良性发展后，崔广福开始推进第三步规划，即品牌优势。如何摘掉“千年老二”的牌子是一件头痛的事，因为顾客在哪儿看信息是一码事，会选择谁的服务是另一码事，品牌效应直接决定了顾客会购买谁的产品。从财报来看，艺龙正为品牌推广付出高昂的营销费用，不管是在百度（BIDU 79.37 -3.41%）、谷歌（GOOG 464.07 +0.44%）等搜索门户，还是在去哪儿、酷讯等垂直搜索，艺龙都支付大量广告费。此外，艺龙还与腾讯、MSN、人人等门户及社区化网站达成合作，推广艺龙品牌。人人网母公司千橡也顺利成为艺龙第二大股东。

宝洁空降兵

将艺龙目前的高层管理团队称为“宝洁空降兵”一点不名过其实。从个人履历来看，艺龙9位高管有5位曾任职于宝洁，除崔广福外，销售副总裁李进岭、合作伙伴服务部副总裁王岚、市场及运营部副总裁郑宇、企业发展部副总裁谢震均曾任职于宝洁，其中崔广福与王岚服务宝洁达10年以上。宝洁在全球范围内享有职业经理人“黄埔军校”的美誉，经历宝洁锻炼的人，普遍具有丰富的市场营销管理经验、优秀的品牌市场推广经验、周到的客户生意管理经验。这一些有点也体现在艺龙“宝洁空降兵”身上。（以下为艺龙管理团队信息）

在崔广福执掌艺龙初期，所有事情都亲力亲为，直到进入2009年，整个艺龙管理团队逐渐完善，崔广福开始将副总裁和总监推向前台，由其自主决策。因为在他看来，当整个艺龙高管团队均认同公司的策略与价值观后，艺龙执行力与速度将更快。

从目前结果来看，这支豪华的“宝洁空降兵”整体效力已慢慢体现，艺龙不仅建立起完善市场营销体系，客户生意管理也更加完善。经历08年三季度的低谷后，艺龙增长开始发力，并取得2009年全年的扭亏为盈。与此同时，艺龙的总体运营费用被有效控制，总运营支出占净营收比例逐渐下降。

凝聚这支豪华“宝洁空降兵”，除了对艺龙共同的目标与长期远景，薪酬待遇也是重要原因。2009年财报显示，艺龙CEO年薪170万元，年分红高达190万元，同时享受111万股期权奖励。财报同时显示，在2009年艺龙9大高管总共行使90万股左右的期权奖励。假如按照每股7美元（每股ADS14美元，1ADS=2普通股）价格，及4美元平均行权价计算，9大高管在期权奖励上共获得270万美元收益。

（2009年艺龙高层期权行权情况汇总表）

在经历两任失败CEO任职后，母公司Expedia开始给予艺龙“宝洁空降兵”完全的自主决策权。2008年三季度，当艺龙亏损达到创纪录的229万美元时，Expedia也未给予崔广福团队过多的压力。此外，从艺龙公司组织架构来看，虽然艺龙独立董事唐越拥有艺龙附属公司控制权，但却并未使用过。在对艺龙附属子公司的经营上，目前艺龙高管团队仍有绝对掌控权。

2010携程艺龙战事

作为行业第二，活在携程的庞大阴影下是艺龙长久以来的窘境。从体量上看，携程艺龙根本不是一个量级。但在2010年，轻量级的艺龙却呈现出死磕携程之势。

5月份，当携程启动“双重低价保证、3倍赔付承诺”后，艺龙高调接招，向在网上预订并入住酒店的消费者承诺，只要高于携程报价，艺龙都将主动按照3倍差价的原则进行现金返还，甚至宣布现金返还形式和时限。艺龙CEO崔广福批评携程的低价承诺是 “把麻烦留给消费者、把混乱带给酒店”。

崔广福的批评矛头还直指向携程主导的垄断游戏规则：集中力量、控制产业链、榨取更多佣金。即分销商集中优势资源，把预订量集中给少数几家酒店，而不给旁边的酒店，然后迫使其上缴更多佣金。由于分销商强势地位，酒店和航空公司敢怒不敢言，导致上下游关系处于严重对立状态。这种模式为典型的零和博弈，一方收益以另一方受损为代价。而携程入股如家（HMIN 43.36 -1.97%）、汉庭（HTHT 21.43 -2.11%）等经济型酒店，既做平台又做摊位，损害作为公平公正分销平台的信誉。

艺龙提出的新理念则是，整个产业链应该以消费者为中心，建立公开公正在线平台与和谐的上下游关系。在这种模式下，虽然单个客户佣金减少，但总体人气上来，总的客户佣金的量也就上来。这种理念至少在道德上占居高低。5月数据显示，艺龙在覆盖酒店数量上第一次超过了携程。但从最新财报对比来看，携程仍旧在机票预订与旅馆预订增长上占有绝对优势。

PK也蔓延至对中国古镇旅游资源的争夺。3月份携程收购中国古镇网，试图将优势推至中国古镇客栈类旅游产品；与此同时，艺龙将推出古镇客栈计划，为消费者提供更灵活多样的服务。在收购方面，艺龙收购阳光旅行网及远方旅行网，并计划通过联合运营方式整编国内2万余家中小旅行预订网站。携程则已开始开拓大陆外市场，收购永安旅游布点香港，收购易游布点台湾。

战术对抗战略？

在崔广福宝洁团队治下，艺龙顺利扭亏为盈，可谓咸鱼翻生，但也仅此而已。从财报来看，从2009年Q1到2010年Q1，不管是总营收还是净利润，艺龙平均增长率均不高。除了机票预订业务外，艺龙其他业务的收入增长也均增长缓慢。相比较，携程的收入增长相当惹眼。

是的，艺龙不再是一家亏损的公司，不再是一家产品烂得没有消费者回头的公司。但这够吗？答案是：no!

崔广福为艺龙带来“线上预订”这一差异化战略，并认为未来商旅预订将属于线上预订的天下。但问题在于：当线上预订时代到来的时，艺龙在这个领域是否真正具有优势。因为在线上预订时代，艺龙除了面对携程竞争外，还将面对搜索引擎巨头的威胁，例如微软（MSFT 24.28 +0.21%）Bing旅游搜索可直接搜索机票与酒店，通过谷歌机票搜索引擎ITA也能订到便宜机票。也将面对垂直搜索引擎竞争，比如酷讯、去哪儿，它们直接将机票价格透明化，削减机票佣金收入。此外，航空公司、经济型酒店的线上直销，淘宝、拍拍等网站线上竞争，都将对艺龙带来挑战。

更重要的是，消费者需要知道艺龙这家公司到底能提供什么不可替代的产品和服务，只有这样消费者才会成为它的回头客；投资者需要知道，这家公司将凭什么长期在市场上立足，它会发展成一个什么型态和规模的公司，它的核心竞争力到底是什么，只有知道这些投资者才能成为这家公司股票的长期持有者。这两个问题合并起来，能得出的结论就是这家公司的战略和目标，至少目前看还不够清晰的。缺乏清晰的战略指引，再豪华的团队，带来的都只是战术上的突破，以战术对携程这样强大竞争对手的战略，前途未敢言乐观。

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