改变生意方式 联想VS戴尔在市场策略上较劲

||2005-09-01

　　联想在与一些大客户做交易时虽然已经采用了直销方式，但该公司管理人士却对戴尔的直销模式在中国能否获得成功持怀疑态度

　　仅仅2年前，戴尔公司还否决了一项在中国通过互联网出售电脑的计划。现在，网上销量已占戴尔在中国订货量的6%左右，这种销售方式正成为该公司运用10年前在美国的成功做法，令中国PC业重新洗牌的一项手段，并终于使自己的PC销量在中国大陆市场名列第3，仅次于两家中国本土竞争者（联想和方正），市场占有率达到8%。

　　也就在近期，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号PC生产商——联想集团摊牌的阶段。联想集团的PC销量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。戴尔和联想对中国市场的控制权之争，对PC产业的影响至关重要。

　　通过利用低成本劳动力，以及一个规模巨大却投入不多的分销和零售网络，联想在上世纪90年代主导了中国PC市场。最近，通过收购IBM的PC业务，联想使自己的规模一举增长了3倍，并将触角伸向全球市场。鉴于世界第2大PC生产商惠普公司正在进行业务瘦身，现为全球第3大PC生产商的联想集团，可能是惟一有机会挑战戴尔全球领先地位的企业了。

　　改变生意方式

　　戴尔向联想表明，除了利用廉价的土地和劳动力外，自己还有更多降低生产成本的途径。而联想对戴尔战略的反应速度则比惠普和IBM当年的反应更快。

　　戴尔已学会一些在中国经商的诀窍。它没有急于组建在华合资企业，而是在中国创办了全资子公司，这家公司与厦门市政府关系密切。通过向当地人传授质量检验和及时生产技术，戴尔中国子公司的声誉蒸蒸日上。

　　另外，联想在与一些大客户做交易时，已经采用了直销方式，但该公司管理人士在公开场合，却对戴尔的直销模式在中国能否获得成功持怀疑态度。不过他们也保证，不能允许戴尔像它在1990年代前半期打败美国竞争对手那样打败自己。联想集团的前任首席执行长杨元庆说：“我们愿意快速地学习。”在联想今年5月完成对IBM PC业务的收购后，杨元庆已转任联想集团的董事长。

　　这两家公司已经开始打起了口水仗。戴尔的创始人和董事长迈克尔·戴尔几个月前曾轻蔑地表示，联想和IBM的交易未必能取得成功。而在联想方面，虽然未直接提及戴尔的名字，联想网站却对那些认为PC只是一般“商品”的制造商进行了抨击——这正是戴尔公司经常受到竞争对手诟病的地方。

　　联想也没有放弃苦练内功，它正在尽全力使自己的生产成本接近戴尔的水平。自1990年代初开始生产PC以来，联想一直依赖创建中国最大的分销和零售网来出售产品。随着戴尔在中国市场的迅速崛起，联想去年对这一网络进行了大规模改革，它也开始用直销方式与一些大客户打交道。杨元庆说：“如果没有高效率，企业就不能够发展，我们就将面临生存困难。”他说，联想在中国和世界其他市场的销售仍将主要通过代理商进行。在联想每季度约75万台的电脑发货量中，通过直销方式售出的只有区区几千台。

　　戴尔在中国的尝试

　　迈克尔·戴尔认为，与通过分销商和零售商向客户出售产品相比，直销方式先天具有效率优势。戴尔公司先是通过邮购方式，以及自己的销售团队直接向客户销售产品，后来又改为网上销售。戴尔与买家的直接接触使其在洞察PC技术发展趋势上占得先机。

　　戴尔在获得客户的订单后才为其定制电脑，这一过程只耗时数小时，1、2天之内电脑就能发送到客户手中。这使得戴尔电脑只需维持少量的电子零部件库存，而电子零部件的价格下跌速度往往很迅速。戴尔在全球的电脑零部件及成品库存量只相当于4天的销售量。戴尔亚太区总裁阿米利奥说，公司在中国的库存水平甚至还要低些，因为在华南及台湾就有该公司的许多供应商。

　　在1998年进入中国市场后，戴尔的“直销”理念遇到了麻烦，因为“直销”在中国通常是指非法传销。为了避免人们产生混淆，戴尔迅速向客户分发了色彩鲜艳的宣传小册子，详细描述了公司的生产和销售环节。戴尔的销售代表们也采用了一种新的中文译法──直线订货。

　　戴尔首席执行长凯文·罗林斯说：“我们在中国开业伊始，人们的问题是：这里的客户有下订单的途径吗？他们有，中国是世界最大的移动电话市场。后来对我们持怀疑态度的人又问：你们怎样把货物发运到客户手中呢？物流不成问题……我们对各个经营环节进行逐项检查后发现，所有的问题都能克服。”

　　戴尔坚持其直销理念不变，它先是主攻企业和机构买家，这些买主大多都熟悉PC，而且也是最有利可图的客户。像在欧洲市场一样，戴尔在中国市场也是从出售服务器等高利润率产品起步的，然后再逐步扩大到价格较低的台式机和笔记本电脑。

　　戴尔在中国的多数订单都由厦门的呼叫中心接收。该公司在中国其他9个城市也派驻销售代表，负责拜访大型企业和政府客户，并将获得的订单传回厦门。

　　戴尔在中国获得的成功应部分归功于它选对了时机。1990年代中期，在中国要求外资电脑公司在华必须选择合资经营的规定放松后，戴尔终于可以在中国市场大展宏图。最近，该公司将厦门工厂的规模扩大1倍的计划迅速获得了批准。戴尔这家电脑工厂目前的年产量为300万台，相当于联想集团在中国的年产量。

　　此次产能扩张将有助于戴尔进一步打入中国的家用电脑市场。戴尔在中国的收入中只有3%来自这一市场，而在美国的这个比例约为38%。

　　戴尔电脑仍在了解中国市场，但它同时也在向其他公司传授低成本制造窍门。该公司在厦门的工厂与在美国、欧洲和马来西亚的工厂并无不同。工人们在创造更高效生产流程方面相互竞争。其结果是，一个工厂在降低成本和节省时间方面的创意很快就能普及到其他工厂。

　　联想刚上路

　　虽然联想的管理人士多年来一直对戴尔的高效率艳羡不已，但直到最近他们在弥补双方的效率差距方面，几乎没做任何工作。由于中国市场上PC的价格下跌幅度较慢，所以联想对自己高达30天销售量的库存也无动于衷。此外，联想在中国PC市场的占有率远远高于竞争对手，因此公司经理们也缺乏变革的动力。

　　联想最初从担当IBM等厂家的电脑分销商起家。1990年代初，它开始自己生产PC，并成为首批成功利用中国低成本劳动力和土地的公司之一。到2000年时，该公司在中国PC市场的占有率已经达到25%。

　　联想在2001年时决定进军移动电话生产和咨询等新型服务领域，但以失败告终。它在中国移动电话市场上面临近40家公司的竞争，在服务领域它也难以施展身手。更糟糕的是，核心的PC业务也在丧失领地。

　　2004年2月，时任联想董事长的柳传志为公司确立了新的发展方向。联想从服务领域退出，一方面将高端电话作为公司的业务重点，一方面重组了主打的PC业务销售体系。通过改革，联想在与大客户做生意时开始采用戴尔的直销模式，还开设了一个为中小客户服务的电话销售中心。在提供快速服务方面，联想也在努力缩小与戴尔的差距。

　　目前，联想和戴尔正在售后服务方面展开激烈比拼。这方面戴尔先行一步，与40个城市的服务提供商签署了合同，承诺在不超过4小时的时间内，向这些城市的戴尔电脑用户提供上门维修服务。就在联想扩展了上门服务范围后，戴尔迅即将提供这一服务的城市增加了10个，并像它在美国所做的那样开设了一个任务分派中心，以便对客户的需求作出更有效的回应。

　　从这一竞争中获益的是电脑用户，如在全国各地设有办事处的房地产中介机构——中原地产，该公司既从戴尔也从联想等中国公司购买电脑。中原地产的技术负责人说，说到售后服务，这些电脑公司都在学戴尔的样。

　　联想有时候仍能得益于自己的价格优势。去年夏天，它用一项老策略遏止了市场占有率的下滑势头，那就是凭借遍布小城镇的分销网络出售价格在2999元人民币以下的电脑，而其他电脑制造商就不具备这样的销售网络了。

　　戴尔拒绝在这方面与联想攀比，不过有一款戴尔电脑在中国“五一”假日期间的促销价仅为360美元（折合3000元人民币）。

　　柳传志决定将联想与戴尔的竞争延伸到全世界，联想集团收购了IBM的PC业务，这一业务虽然出现了亏损，但它却具有一个全球知名品牌，在企业客户中也有很好的声誉。

　　去年10月，联想使自己的电脑装配厂与零部件供应商建立起联动关系，以便降低生产时间并在降低库存方面向戴尔看齐。在2004年的最后3个月，联想的库存降至了相当于15.6天的销售量，而该公司当年第3季度的库存则相当于23天的销售量。不过今年第1季度又回升到了相当于19天以上销售量水平。

　　联想的一位高层管理人士说，“我们只是刚刚上路。”

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