卓越亚马逊:电子商务的本质就是四件事

||2011-03-07

亚马逊化

2010年12月8日，当当网登陆美国纽约证券交易所，随后京东商城宣布图书全场降价20％，当当网不得不宣布投入大笔资金迎战。

而一直埋头做事的卓越亚马逊也于一周之后正式加入战争中，在12月20日宣布将斥资1亿元进行“史无前例”的大规模让利，“所有热销商品保持全网最低价”。

卓越亚马逊总裁王汉华对《商务周刊》坦承，这是卓越亚马逊史上最大手笔的一次市场推广。他强调，虽然公司层面上不赞同价格战，但卓越亚马逊经营的理念需要保证天天低价，因此“何人敢挑起价格战，我们必须应对，你敢打我敢跟，我们不会主动挑起价格战，但是我们会跟进价格战”。

对于“三国大战”，卓越网创始人之一、现为凡客诚品CEO的陈年，并不看好被亚马逊收购的卓越。在一个公开会议上，陈年表示，原以为京东和卓越亚马逊必有一战，后来发现自己错了，京东是和当当必有一场生死战，在这场战争中，卓越亚马逊只是炮灰罢了。在他看来，亚马逊当年收购卓越只是让卓越活了下来，亚马逊敢于收购卓越，取决于当时它靠数码产品获得了赢利，但卓越亚马逊却没有抓住中国3C的机会，这个机会让给了京东，“京东的崛起证明了中国电子商务的未来与卓越亚马逊无关”。

“我觉得卓越亚马逊肯定是卷铺盖走人，这是中国互联网最后的一个曲线。我也不想了解它，因为它没戏。”陈年说。

2004年8月，亚马逊宣布以7500万美元收购卓越。亚马逊希望原来走“小而精”路线、只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。

事实上，卓越网到底要不要按照母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队的分歧僵持了很长时间。在当时的陈年看来，亚马逊的思路并不适合中国市场，因为中国和美国的消费者购买习惯、物流环境、物价水平等完全不一样。分歧导致的后果是，在被亚马逊收购后，卓越网的发展几乎停滞了一年，包括创始人团队在内80％的员工陆续离职。陈年后来对媒体谈及离职原因时说：“因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，美国人基本上不听你的，我的2005年新规划出不来。”

陈年的失落，在于卓越的亚马逊化。不过在职业经理人王汉华手中，这成了必须执行的任务。2005年4月，原摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理王汉华开始担任卓越亚马逊CEO。

之后，卓越亚马逊一直与当当网在图书音像市场打得不可开交。可惜的是，卓越亚马逊并不占优势。更让人担忧的是一批本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。

这么看来，留给卓越亚马逊的市场是越来越小了。但王汉华表示自己并不担心。“我来的时候陈年留给我的家底也就是5万种产品，现在已经超过150万了。”他说，“我每天想的是我们今天比昨天做得好一点，明天有一点可以做的比今天好”。

不过坊间一个常见的评价是：能够在主战场坚持这么久，已经足以让卓越亚马逊聊以自慰了。国外的互联网公司在中国失败的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是创造互联网最大神话的Google，也在中国屡屡触礁。“中国互联网有一个魔咒，国外的互联网公司在中国不可能成功，我觉得卓越亚马逊可能是一个例外。我王汉华就想在中国打破这个魔咒。”儒雅的王汉华难得露出一丝杀气。

此一时，彼一时

中国本土互联网公司的增长模式，基本都是先砸广告，通过广告在短时间内获得用户数量的增长并形成可资经营的规模。比如京东、凡客都是用重金展开对用户市场的轰炸。不同的是，卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上。

很多人不理解亚马逊在中国的市场策略。“钱是砸在广告上还是砸在其他地方?”在加入卓越亚马逊之前有丰富研究与实战经验的王汉华说，“如果有所选择，我的选择是先把消费体验做好，然后让消费者的口碑去为你说话。”

事实上，亚马逊收购卓越后下决心要改变的一件很重要的事情就是用户体验。亚马逊的核心业务模式是以客户体验为先，然后倒推商业模式;再把商业模式和诀窍变成逻辑放到系统中，让全球共享;接下来，全球的业务都是对系统的训练。

这也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini就曾公开表示，在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王汉华在摩托罗拉工作期间曾担任过市场总监及战略和企划总监，之前是盖洛普咨询有限公司北京分公司市场研究总监，他还是一位心理学博士，这在亚马逊总部尤其受到重视，因为他们需要揣摩消费者的心思。

外界对卓越亚马逊的不看好，更多是担心在亚马逊的“关怀”下卓越很难做好本土化。但王汉华坚称：“很多公司成功之后就把自己当成一个标准，不过亚马逊人不是。”他一直记得亚马逊创始人贝索斯第一次见他时说的话：“你的工作不是让西雅图的老板满意，是让中国消费者满意。”

“适者生存。”王汉华说，如今的卓越亚马逊虽然在很多方面与美国总部高度一致，但总部已经理解中国独特的市场情况，并做出了变通，“贝索斯充分放权给我们，让卓越亚马逊有足够的能力开拓中国特色的服务”。

王汉华去西雅图总部的次数很少。“我可能是在跨公司总部花时间最少的，一年不会超过10天。”他希望人们对卓越亚马逊刮目相看，毕竟“此一时，彼一时”。

目前，卓越亚马逊实现了与亚马逊所有后台IT系统的对接。在过去，传统的供应链管理多是被动的反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。而亚马逊所打造的良性供应链管理，则是通过预测消费者的需求主动反应订单。“经过多年累积的庞大数据库，系统会据此预算出某产品的某一型号在某地区一天能有多少订单，保证每个库房有足够库存。”他说，通过对接亚马逊IT系统，卓越亚马逊对于客户的服务由被动变为了主动。

“在系统移植过程中，我们也并不是100％完全照搬亚马逊总部的系统。”王汉华说，从发票服务、货到付款到现在版面改变过程中的相关购买推荐、重复购买提醒和用户点评空间等等，都是特别适合中国网购用户使用习惯的创新功能。

和亚马逊全球不一致的地方还远不止这些。在全球其他区域，亚马逊都是借助第三方物流公司送货，而卓越亚马逊则是自建物流。王汉华还记得起初亚马逊也想关闭在中国的自有配送系统，他就跟总部说现在有两种选择，“一是等第三方物流成熟了我们再开展业务，二是自己做，如果有比我们做得更好的、客户更满意的第三方物流，卓越亚马逊可以不做。”王说服了贝索斯。

货到刷卡占到卓越亚马逊支付方式的大头，美国人很难理解为何要用移动POS机，而不是直接在网上支付信用卡。为此，卓越亚马逊就让他们看在试点城市这样做如何提升销售、避免订单流失。最终总部也表示了支持。另外在亚马逊全球，卓越亚马逊也是唯一保留本地化IT团队的子公司。

拿上述的价格战来说，很显然这不是卓越亚马逊的风格。此前的卓越亚马逊受贝索斯的影响，秉承酒香不怕巷子深的理念。“价格战这个事情不需要向美国汇报，我和我本地的团队可以自己定下来。”王汉华笑着面对记者的质疑，“我们够本土化了吧，还用担心我们也会败回美国吗?”

在王汉华看来，卓越亚马逊从美国总部那里获得的支持要远大于制约。除了强大的IT系统和主动供应链管理，更直接的支持显然是资金。让王汉华印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅图参加年度预算会，发言时有些紧张，因为他带去的是一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，以夸张的姿态和笑声对他说，“你做的(预算)还不够大，还可以更大些。”结果，他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。王汉华透露，2011年卓越亚马逊从美国总部获得的资金支持又比2010年再翻一番。

投入终究是为了增长。“我们过去4年一直保持100％以上的增长速度。”王汉华表示，这是他们对业务增速的预期底线，如果不能逐年翻倍是不可接受的。

电商企业的四件事

不过增长归增长，赢利依然未能实现当然，在中国很少有B2C企业赢利。“赢利不是我们关注的重点。”王汉华辩解说，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个，一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，二是解决制约中国电子商务发展的瓶颈，比如物流。物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。

“我们把在中国的发展看成一场马拉松，这意味着我们做的任何事情都是长期的。”王汉华表示，作为一家电商公司就是要解决四件事，一有没有，二贵不贵，三快不快，四好不好。

“这就是电子商务的本质，所以我们要做一个可持续发展的营收。”他说。

但一个要时间回答的问题是，京东商城先圈地再练内功的道路是否更容易走向成功。京东的战略无疑就是通过低价和规模将竞争者尽可能甩在身后，远得你即便全力爆发也追不上。当然这其中也有隐忧疯狂扩张对仓储、物流等基础设施提出很大要求，而这些方面的大规模建设都需要海量资金，一旦资金链断裂就可能功亏一篑。

在王汉华看来，只要中国还没有出现像亚马逊在美国那样的巨无霸，大家所做的工作就都还是在打基础。

易观国际最新发布的一份报告显示，2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关，达到1040亿元，环比增长373％，到2013年，这一数字将达到6500亿元。诱惑无疑是巨大的，无论是卓越亚马逊、当当、京东、凡客，还是从C2C开始向B2C扩张的淘宝，都不可能轻易言败。

电子商务群雄争霸的战国时代才刚刚到来。“在路上”的卓越亚马逊，最终会复制其在美国的成功吗?结果未知，还是让子弹再飞一会儿吧。

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