||2005-12-25

　　案例:

　　网站是传播公司品牌和形象的重要窗口，我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事，她一贯表现良好，一定可以胜任。她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。

　　一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。我将她请到会议室，与她讨论网站的推广。

　　我问她:“你觉得上个季度网站推广做得怎么样?”

　　“还不错吧，内容好多了。”

　　“的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加 。如果没有访问数量，我们改善网站有意义吗?”

　　“是应该增加网站点击。”我的同事答道。

　　“在这个季度，应该怎样做呢?”

　　“首先，我打算及时更新我们的新闻和动态;其次我打算将论坛做好，吸引更多的会员

　　他们会增加跟多新贴。”

　　“这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢?你的目标是什么?”

　　“现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。”

　　“我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗?”

　　“我试一下吧。”

　　“那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩目标中，占百分之十的权重。”

　　此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就出现了:由于目标太高，实际达到结果达不到预期。

　　我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法:首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么途径知道这个网站;其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍，以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。

　　绩效目标的来源

　　绩效目标通常被简称为KPI，是英文Key Performance Indicator的缩写，KPI来源于员工的岗位职责，岗位职责是公司对员工的工作范围描述。销售团队每个成员的岗位的职责基于对市场的分析和理解，例如一家快速消费品公司通过连锁超市、商场、大型购物中心和小型零售商店销售，其中大型连锁超市和大型购物中心销量巨大，公司派出经过训练的正规促销员进驻，确保产品陈列、促销策略得到执行，对于小型零售商店，则不需要这些促销员。分别负责这两类销售中断的销售人员需要不同的岗位职责。岗位职责可以由公司自行设计，也可以请咨询公司帮助完成。

　　当员工的岗位职责有所调整，其考核指标必须随之改变。案例中这位员工的岗位职责增加了网站的推广，需要增加新的考核指标，但主管开始时并没有与她讨论新的考核指标，因此也没有增加考核内容，这意味着这项工作是否被执行，或者做的好坏对员工并没有重要的影响，因此员工会将推广网站作为不重要的临时性任务看待。

　　在员工加入公司前，其主管都需要与人力资源部门确定这个员工的岗位职责，对员工的能力要求和考核指标来源于岗位职责，往往在招聘员工时与岗位职责共同列出供主管参考。绩效考核指标是难以事先设定的，需要主管与员工经讨论后确定。下面的表格是一位促销员的岗位职责和能力要求的样本。其中的KPI栏是在确定绩效目标时，双方确定KPI的参考。

　　KPI设计的原则

　　在案例中，一个季度过去，主管终于意识到要修改员工的KPI，于是与员工坐下来讨论绩效目标。绩效目标包括两个方面的内容:KPI和权重，KPI是指考核员工的关键项目以及应该达到的目标值，权重是每个KPI在整个考核中占的百分数，体现了这个指标的重要程度，任何员工和部门的所有的KPI的权重之和应该是百分之百。在讨论和设定绩效目标的时候，双方应该遵守以下的原则:

　　组织结构的相关性:设计KPI要考虑到组织结构之间的互相影响和管理的作用，例如如果对主管已经考核销售费用了，也许就不需要考核每位一线销售人员这个指标，一旦员工的销售费用超出预算，主管的绩效就会受到影响，主管一定会约束和控制下属支出销售费用。此外设计KPI需要捆绑部门之间的利益，有时一项重要的KPI并非一个部门能够独自达成，例如员工满意度和员工流失率通常是人力资源负责的指标，但是如果各个部门的高层主管不承担这两个指标，这两个指标很难改善，因此人力资源和高层主管往往同时将这两个指标。

　　可监督:在设计考核指标的时候，其数据来源尽量来自其他部门或者其他的员工，发挥部门间的监督职能。员工自己考核自己，或者部门考核指标来自于本部门，都是制度上的缺陷。戴尔公司为了促进网上销售，曾经考核网上订购的销售额，销售人员为了达到这个指标，主动帮助客户在网上下订单，公司的本意是鼓励客户网上购买，降低销售费用，这样一来，销售的成本没有降低，反而使得网上订单多此一举。产生这个问题的原因就是没有考虑到监督的职能。

　　战略目标的一致性:公司所有员工的KPI都应该围绕公司的整体战略，KPI是层层分解并讨论出来，基层员工的KPI常常背离了公司的基本战略。在实际的实施过程中，KPI往往取决于各种因素之间的平衡，有时是矛盾和难以把握的。例如某公司新年度的战略是提高获利能力，就要消减运营费用占销售收入的比例，但过度消减则会影响销售收入的增长，又反过来减少公司的获利能力，主管们在分解KPI的时候，如果不能正确地把握尺度，最终的KPI体系往往是与战略不一致的。权重往往称为保持KPI与战略目标一致性的关键。案例中的主管与下属讨论KPI时从公司长期的战略出发，确定网站点击季度间的增长幅度，从而确定了现在和未来的整个指标的原则。

　　可衡量性:案例中的主管与下属讨论指标的时候，细化到了具体的数字，这一点非常关键，如果KPI没有量化就难以评估，也就体现不出来绩效考核的意义。现实中科学地计算每个指标有很大的难度，量化指标需要在公司战略之下，遵循适当原则，然后通过对于市场和客户等外部条件进行预估，由主管和下属共同讨论出来。例如，某公司希望在新的年度里将市场份额增加两个百分点，预计市场保持百分之十五的增长，这样可以计算出年度的销售额目标。战略是主观的，市场预期来自于市场调查，并非绝对准确，因此这样产生的绩效目标也是主观的并非绝对准确，但KPI一定需要量化。

　　可信性:一些主管喜欢将自己的任务加上一定比例再分配给员工，这样可以减少自己的风险。试想一下，某家公司共有五个层级的，每个层级的主管都这样给自己的下属加码百分之十，到了基层员工就要额外地增加百分之四十六的任务。这样的绩效目标可信吗?绩效目标并非由上至下单方面形成的。主管应该告诉员工公司的战略是什么，市场会如何发展，因此需要定多少的目标，主管也要倾听员工对所负责区域(行业)的分析，与下属共同确绩效目标。如果主管设定的KPI没有可信性，员工一旦任务没有达成，必会置疑主管分配指标的正确性，甚至主管的能力和公正性。

　　可实施性:很多KPI的初衷是良好的，但是也要有可实施性，否则就难以使用。例如销售人员的能力和知识是完成销售的核心的和内在的驱动性的条件，因此将知识和能力作为KPI是很重要的，但是如何能够正确的评估销售人员的能力呢?对于知识是采用笔试还是上网测试?上网测试时会不会有作弊的可能性?对于能力，应该由主管为下属评估吗?这样公平吗?采用角色扮演评估能力会好些吗?因此在使用知识和能力指标的时候，公司需要建立完整的能力评估体系，这样这些KPI才具备可实施性。

　　公平公正:同样级别应该具备相近的能力和薪酬，因此也应该承担相近的任务。这个世界并非公平和公正的，但主管应该追求公平和公正，对于自己喜欢或者不喜欢的员工，都应该公平和公正地分配任务。某公司的一位高级总裁为了巩固在公司的势力，上任时带进不少嫡系，为了使得自己的嫡系下属取得好的业绩，在分配任务的时候偏袒自己带来的主管，这些主管的部门人均销售任务几乎是其他部门的三分之一。一个季度下来，这位总裁的亲信们的业绩很容易超过其他的部门，但这种赤裸裸的不公平的做法对于公司整体业绩的提升只有害处没有益处，一年后这位总裁就灰溜溜地离开了。

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