“精耕细作”与精益化营销

||2006-01-05

一． 思维方式的转换

１．精耕细作的思维方式是：

    a．精耕细作能提升市场份额

    b．随着市场份额的提升，利润会增加

    其前提：

    a．市场份额等于利润

    b．营销工作的核心是提升市场份额

２．精益化营销的思维方式是：

    a．利润对企业实现可持续发展十分重要

    b ．只有对提升企业利润有贡献的工作，才值得精耕细作

    c．企业对市场工作进行分类，确定哪些工作对未来收益有贡献，对即期收益有贡献；

    其前提：

    a． 市场营销工作的重要任务是创造并实现价值

    b． 能为这个目标工作的服务才是重要产品至上

    观点：忽视需求，“产品至上”的行为称为“营销近视”。

二． 理解精益化营销

    不谈“利润”却构成了近20年来中国营销的典型特点；下面我们来对比一下，欧美，日韩，中国企业的基本理念：

    欧美――利润第一　　　　　　　　　　　　　　　　毛利30%以上

    日韩――市场占有率第一位，利润同样关注； 　　　毛利20%以上

    中国――市场占有率放在第一位，为了占有率甚至可以牺牲一切

    企业发展过程大致经历三个阶段：

    第一阶段：

    是“市场份额即利润”；其特点：是市场和利润空间较大，市场份额的增加就意味着利润的提升，抓市场份额就等于抓利润，企业的重要任务是跑马圈地，扩大地盘，通过外延扩张提高市场份额。

    第二阶段：

    是“精耕细作”；其特点：开发既有市场份额的潜力，通过内涵的扩张提高市场份额。

    第三阶段：

    是“精益化营销”；其特点：是完成企业的战略性转型，从向区域要市场份额，转变到向细分市场要份额，即回归到企业营销的基本层面，“以客户需求和欲望为中心”，理解客户价值，创造客户价值，并从为客户创造的价值中获取利润回报。

    对中国企业而言：目前最重要的是完成如下转变：“从关注区域（地理概念的市场）转变到目标顾客（人群概念的市场）。

    精益化营销的逻辑是：

    （１）区域内客户最看重什么？具体需求是是什么？

    （２）满足他们的哪怕需求可以获利？

    （３）通过加强哪些工作，可以在该处获得尽可能多的市场份额？

    这就是说：精益化营销既关注市场份额，同样主张对市场进行精耕细作，但强调的是：

    在能够获利的细分市场上占有份额；

    在能够获利的细分市场上精耕细作。

三． 在精益化营销下，如何推进精耕细作

１.以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研究

    中国企业习惯于大众市场运作；必须以客户细分为中心，迅速进入分众市场和有计划地进入小众市场。

    分众市场比大众市场具有更好的效益潜力，它在很大程度上嫩然可以利用批发渠道。

２.以经济效益为中心；加强费用管理工作

３.以培养利润潜力为中心，有计划地加强新产品推广工作

    产品结构是经济效益的基础，没有规模（整体销售业绩）就无法有效分摊企业成本；没有结构（合理的产品结构）就无法产生经济效益；因此在产品方面，精耕细作的标准既包括有效提升整体销售业绩；也包括形成良好的产品结构，也就是说：规模和结构必须相互匹配。

４.以营销目标为中心，认真规划和管理各项销售工作

    营销目标都能够容纳推动企业的主要因素，但问题是只有部分目标能够得到落实，而未实现的部分往往却是最有价值的部份；如：新产品推广，费用控制和新市场开发等；究其原因主要是没有认真规划工作项目，没有严格管理销售过程；换言之，在销售管理领域更需要集中体现精耕细作。

５.以建立管理循环为目的，加强对营销工作的检核与评价

    由于大部分企业在营销管理方面带有很重的粗放色彩，除了销售目标，很少能对各项工作进行持续的跟踪，检核，评价和完善；这样尽管每月，季，年营销工作不零地一轮又一轮程循环，但每次循环很能难体现出明显的提升。

    对于要导入精益化营销的企业来说能否下大力气将自然的轮回上升为管理循环，就显得特别重要了。

四． 从“精细”到“精益”

    精益化营销包含营销过程的“精细”和营销结果的“效益”或“效率”两方面的内容；结果产生于过程；因此，“效益”取决于精细化营销过程“度”的把握。下面我们谈谈以下几种典型的精细化营销模式。

１．市场重心下移

    带来销量增长的同时：

    （1） 业务员数量的增长3倍以上，营销费用的增长超过业务人员数量的增长。

　　（2）经销商的小型化；配送费用的上升。

    （3） 市场扁平化；营销系统内部的管理层次（扁平化“陷阱”内部管理效率降低。

小结：

    如果市场重心下移到乡镇，有可能提高销量，但管理费用和管理难度将抵消销量增长带来的收益，如果重心不继续下降，下一步的增量在哪里，规模效益如何体现。

２．深度分销

    市场开发期的深度分销是精细化营销，市场维护后撤达成了精益化的目的。因此，深度分销只能是阶段性工作而非长期性工作；这是精细化和精益化的界限。

３．终端销售

    “做终端是找死，不做终端是等死”；这个问题实际上也是精细化营销和精益化营销的界线问题。

    终端一定要做，但经销商是做终端的主力，企业不准越俎代孢。

    企业什么时候做终端？答案是：在开发市场需要突破时；在推广新产品时；是做终端的最好时机。

４．终端导购

    很多厂家安排导购在商超，而商超刦把导购员纳入企业的管理体系，厂家在很大程度上丧失了对终端导购支配权；那么，厂家应该自问：派往商超的导购员的作用是什么？是商超干活吗？肯定不是；面对这种现象，厂家必须寻找出路。

５．大众产品营销

    各行业市场的大众化产品已经基本处于饱和状态；过度的价格竟争已经把大众化产品推向“规模不经济”；大众化产品的精细化营销只产生销量而没有产生效益。

    如果把目标转向有利可图的分众市场实现精益化营销，必然带来精细化结果；但是如果企业只考核销量不考核效益；只考核规模不考核结构；那么业务人员永远也不会把精力集中于对有利可图的市场，而是集中在对业务人员自己有利可图的市场。

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