破解呼叫中心“用人慌”的思考

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1327

|袁静|2012-08-20

2012年8月4日，2012电子商务渠道管理研讨会在上海龙之梦万丽酒店圆满举行。以下是易才博普奥管理顾问有限公司呼叫中心事业部总经理袁静的现场演讲实录，根据现场录音整理，未经本人核实。

主持人（徐欣：尼尔森全球商业服务资深总监，呼叫中心能力成熟度模型（CC-CMM国际标准组织副主席）：

接下来有请易才博普奥管理顾问有限公司呼叫中心事业部总经理袁静，为大家带来“破解呼叫中心“用人慌”的思考”。

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今天我会给大家稍微阐述一下，我们今天的主题主要是电子商务，易才博普奥作为中国电子商务一个蛮大的供应链，我们连续两年获得了易观国际评选的最佳人力资源，在呼叫中心领域的一个称号。而且在人员的供应商不仅仅是覆盖了包括一些物流的人员，柜员、产品设计，包括仓储都有我们的涉及。

今天分享一下，对于呼叫中心这个层面的问题，我们从一个专业的人力资源角度是怎么看待的。今天有嘉宾我们沟通说今年你们的声音应该蛮好做的，因为哪里都是缺人。的确如此我们从07年开展行业人才租赁以来，经过五年多的积累，我们发现就是说，对于第二大经济体的中国来讲，人才问题已经越来越严重。两个方面，一个层面就是说，我们的人才供给不够，人口总量不够，另外就是新生人才社会化和转化化的转化率不够。加上呼叫中心或者是点上领域的一些崛起，新技术的一些应用使得现在员工在技术的应用、社会化的同步上的速度，匹配不到。流失就成了一个必然的结果，我们在阅读了大量的人才库的简历过程当中就会法85年到90后的员工，员工生命周期很短暂。以前看是13个月左右，现在只有8个月，也就是说8个月可能就会换一个新的工作岗位。现在突然发现90后也出来工作了，而且最新的一期我们自己内部员工租赁数据阐述当中发现，我们今年在2012年租赁出去的员工，76%是90后的员工，是新生代的员工。管理这些新生员工怎么看在种员工背景下看待员工流失是我们值得思考的。

整个中国呼叫中心产业格局来看，中国已经发展呼叫中心产业的地区已经从最初的11个变成了27个城市。上个星期我刚参加了在昆明举办的第五届全球服务外包大会。我发现连昆明这么一个旅游城市，风景如画的一个地方也在喊我要做服务外包。可见在十一五之后，十二五对整个服务外包的市场是很看重的。在未来一段时间内，呼叫中心保持一个长久的发展势头是必然的，而且未来的空间也非常大，不完全统计，目前在中国现有的呼叫中心从业人员，有将近200万人的规模。但是我们目前国内没有一个专业的机构，或者是说没有一个平台能够真正的去测算具体的人员规模到底有多大，包括占到整个全中国人力资源人才比例的比重到底有多大，这个数据我们只能延用北美、澳洲在呼叫中心作为一个刚刚步入社会的一个工种，或者是用在一个辐射其他行业的一个多媒体应用和服务的一个工种上，可能国外占6%甚至15%的现代服务业的比重。中国随着技术工人信息化，其次是服务行业的人员信息化，这几个趋势，这个比例目前我们国内还没有统计。

在呼叫中心人力资源的困境方面，我们总结有四个纬度。第一个是人才真的是很短缺，就体现在我刚刚跟大家聊到的，第一就是社会化不足，所谓社会化很简单，以前我们谈你进门，如果你是客人的话，你到了一个公司你应该坐在什么位置上，主人应该坐在什么位置上，哪怕吃饭在一个餐厅里，在一个包厢里，哪个是主陪坐的哪个是副陪坐的，这是一个社会化的学问。但是现在的85、90后的员工，你问他，sorry，我不知道，因为我们也参加了很多的组织，我们跟零点集团也在合建中国大学生的实训联盟，我自己带过20多个实习生做我的一日助理，那我的助理不知道站在哪里。明明前一天告诉他，要穿正装来，到了会场门口说，对不起，我昨天晚上实在没有时间买正装，没有西装，我跟同学也借不到，我只能穿一件印了花的衬衫来，我们的同事说你不能来你只能回去，这是很鲜明的道理，解决社会化不足。如果说他的社会化不足的前提下我们再说第二个，职业化。呼叫中心是暨生产线之外第二个精细化管理的地方，没有见过一个行当说打一个电话要按秒来算，要有人监听、监控，上个洗手间也要计算，人工利用率也要算，精细化程度非常高。而且很多呼叫中心在这年都用码管理，这里面需要一个职业素养。在广大的呼叫中心过程当中，特别是在电子商务领域当中，比如说像京东，像我们的一个大客户，亚马逊中国，呼叫中心是很大块的一个份额。职业化是尤显突出的，第一个是职业化的训练周期越来越长，以前可能要讲一讲呼叫中心的技能课、业务课、产品课，现在新的需求来了，人员要马上上线，以前一个月的事现在做一个星期就要上线，在标准化用语，以及服务礼仪上都不够，大大锐减了客户的一个体验程度。

今年就有流传说在网上有骂客人的，做过呼叫中心的老客人都知道，这是绝对不允许骂客人的，这是标准的做服务人员的一个目前底限。但是对于新生代的员工来讲他觉得无所谓，大不了不做了，不做了之后他还去骚扰那个客人。有仇，他晚上去骚扰那个客人，有这种情况的。人才的短缺，造成了适岗的专业人才的缺乏，第二个就是人员的流动性高。现在员工平均生命周期是8个月。刚刚好不容易培训好了，讲了两天半完整的话，他走了，我们的培训成本，产能不标准，不达标造成的产能的流失的成本都付诸东流了。人员流动性高给我们企业带来的问题也很严重。所以第三个纬度就是，每一年都会增长的人力资源成本。每一年都会出具一个行业人才租赁的报告，连续出到第三年了，这个报告是针对于我们的内部客户的。我们的数据是板上钉钉，真是的数据。所有的服务对象薪资在我这里是透明的，服务也是透明的。我们只不过是按照行业和趋势去区分之后，按照总量去抽样，最后给到我们的客户，一个第二年的预测。我们今天产品经理也在，我们2012年的呼叫中心人力资源成本的涨幅比例是百分知多少？

答：16.5%。

这个数字我昨天刚刚拜访了我们的一个潜在客户，是一个上市的企业，他开始很不懈的接待我们。说你们就是一个简单的中国做劳务的公司，就问我们几个数字。就说你刚给我的董事会汇报了，中国市场人力资源成本是怎么样的，我找了很多的资料。我说我们也有内部数字，我们是16.5，他说我们做的差不多，我们是15.8%。其实中国涨的最厉害的，特别是一二线城市是什么？是社保，社保的基数逐年在上涨，就是企业社保的压力，占到总体人工成本的44.1%，而且还有一些隐性的条款是大家不知道的。7成以上是外埠员工，如果在上海发生了重大疾病，比如说得癌症，社保是没有办法支付的，他要回原籍去，所以员工虽然说每个月扣了很多钱，企业也付了沉重的压力，但是真正员工会得到什么实惠是一个未知数，造成了我们整个运营的成本也高，人力资源成本逐年上升。

第四个纬度就是来自于80、90后员工管理成本的加大。70年代末或者是81、82年，这些年其实骨子里很有责任感，但是用我的眼光看，还是迂腐的成分多了一点，总是用老的眼光去评定新的员工。所以在企业内部就形成了一个对立面，比如说现在的一些lead，好不容易三五年媳妇熬成婆了，要怎么怎么样，但是85年后的员工根本不听那一套，大不了不来做了。很多的人做过交流，反馈说现在的孩子太不负责任了，下个雨就不来了，你看刮台风就更不来了。招不到合适的人，留不住人的根源到底是什么。根源在于两点，第一，缺乏人才吸引和招聘的标准。第二个很重要，最起码占这个纬度的80%以上，就是缺乏人才发展空间。这个是老生常谈的一个问题，第一点根源很简单，招人这个岗位技能要求那么高，总要给合适的薪水。我们现在的生意做到，客户来了，对不起，先要评估你一下，你能不能应用我们的客户，能不能在现阶段买得起我的服务，给员工的薪水和要求是不是匹配，低于行业指数底下我怎么帮你做呢？第一点就是说吸引的筹码不够，举例，前段时间做一个北京的保险客户。因为经理人来的时候来晚了一点点，问的问题多了一点点，在门口等的候选人就说我不要进去了，你们是招客服还是经理，要问半个小时，这有延伸出第二个问题，招聘的标准。跟很多的现在客户交流的时候，我们有一个数字跟他们是做许诺的，我们跟客户磨合之后，我们的复试通过率是78.3%，大家都知道，以往的客户中心在招募人员的时候，基本上就是看三个也就留一个半或者留一个，就是33—50之间是复式通过率，甚至更低。但是因为有前面的一些塑造包括一些筛选，使得我们的复试通过率的指标很高，也就是说我们把客户的很多招聘成本卡在我这里了。这个需要很多的心血来做，一个是我们有一些测评系统，另外一个我们在执行团队当中我们需要跟客户大量的磨合，在这个层面上我跟大家分享，你招到人真的只是第一步而已，员工进到你的电子商务渠道，刚刚开始万里长征的第一步。后面的六个月以后，甚至在18个月之间你怎么让员工留下来，怎么让员工给你创造更好的一个积极的产能，人才发展空间非常重要。2007年的时候，我刚刚加盟易才博普奥，我当时承接了阿里巴巴整体的服务外包工作，我是阿里巴巴集团第一个服务外包商，从30个人的电邮做起，一直做到600坐席的规模，我当时70%都是实习生，我在实习生，都完全没有呼叫中心的从业经验。当时阿里巴巴集团也很奇怪说你怎么可以在那么短时间内招到那么多人，另外一点怎么确保，因为外包大家都知道，利润是血淋淋的，怎么确保这些孩子在你这里做，人才发展空间非常重要。这里面有我们易才博普奥独有的一个管理模型，包括五年来我们依靠易才博普奥在全国200多家分公司的人才管理平台为我们的员工做的人才转换平台的机制。我们走进任何一个呼叫中心都会看到一个员工职涯发展的通路，但是在我的公司不一样，我的员工可以转，今天做呼叫中心，明天可不可以做促销员？可以的。你后天可以做销售，做前台，完全没有问题。

易才博普奥现在全国有60万个派遣员工，每个月有将近1000多个岗位等待我们的员工挑选。在我负责的单元当中有一个机制叫云服务体系，这个体系很简单，就是所有的项目进来之后，我们内部有一个平分机制，分ABCD，这类岗位要求薪资给付，这个信息需要先发布给内部租赁员工够级别去挑选老员工可以先看，可能在租赁团队已经干了十六个月，现在公司提供给我一些新的工作机会选择，除了呼叫中心之外还有其他的岗位，他可以随时说去还是不去。提前填了报表之后，我们会帮把安排复试，安排转编，从一个项目转到另外一个项目，甚至从一个地区转到另外一个地区。这个管理模式，是需要一个大的平台来做的，是靠一个内部企业无法形成的。建立行业人才培养的标准和机制，是要靠培训体系来完成的。提高呼叫中心从业人员的归属感和认同感，提供切实可行的员工职业生涯发展通道。

适应变化，以心为本，和谐发展。

人才管理理念，我们是怎么做的。招聘、测量、绩效管理、人才开发、员工发展、员工保留，这是我们内部管理平台的一个机制，可以跟大家去说一下。
这张图，我们在去年做了，我们是2010年上海世博会的人力资源供应商，2011年是西安园博会的全部运营商，从呼叫中心到地服人员到导服人员，一个大型的会展活动可能周期比较长，刚好是在《劳动合同法》很尴尬的一个时间上，七八月以后，这个员工跟你签不签合同，就是通过我们的易才博普奥管理平台运营模式，快速的集聚人、发散人，把人短时间聚在一起，活动结束了之后，把他再分配出去。刚刚我在台下也有跟李总交流，我们今年在第二季度已经在开展关于软件人才的，比如说开发人才，把客户的需求聚拢过来，把人员的规模匹配进去，项目结束了，没有关系把人退给我，这个项目是在其他区域，以长三角为根据地，或者以珠三角为根据地，但是内部有系统匹配这些资源，而不是单纯的光靠人和手。

让员工在一个岗位说开开心心工作，员工有一些生活问题，薪酬没有及时发放的问题，可以找到公司的人诉说，我们都可以解决。当我们解决他后顾之忧的时候，帮他解决了一些疑虑的时候，他就会安心的去工作。我们的员工都有商业保险，花很少的钱就可以解决。员工要发展，比如说现在人才地区化发展，未来的人才是全球化发展，所以提供给员工这样的广阔的平台，员工是愿意付出两年的时间，在你的机构里成长。

我就分享这么多，非常感谢各位的聆听，希望我的分享能给各位一些启发。