浅谈呼叫中心定位

    |     2015年7月13日   |   2012年   |     0 条评论   |    1015

客户世界|钟巧红|2012-08-29

相信很多呼叫中心主管,尤其是客服中心主管都曾遇到以下这样的问题:

– 客户觉得打电话给客服中心能处理的事情不多,并且解决问题的效率还很低,于是抱怨这个客服中心“没用!”;

– 因为挂着一张“成本中心”的招牌,单位的人事/行政/财务等资源管理部门在支持客服呼叫中心运营管理的工作中总是以节约成本、少花钱为前提,使得我们在应付部门内人员编制、定薪定级、培训激励、职场建设等方面的预算总是显得捉襟见肘,严重时甚至没有制订相关人事行政制度的自主权;

– 呼叫中心部门的行政级别在大多数企业内部总被另眼相看,很多时候是个边缘部门,甚至归属为某些一级部门的下属单位;

– 面对员工纷纷抱怨“座席就是个接/打电话的,没前途!”,主管们也一筹莫展不知如何应对;

– ……

所有这些究其根本,我们最终都可能追溯到一个症结:呼叫中心的定位存在问题。

正所谓:战略决定成败。一个呼叫中心的业务属性、职能定位、在业务价值链中的位置、发展方向和目标等整体定位问题,一旦在规划初期无法引起足够的重视并得到正确解决,就会在未来很长一段时间制约整个呼叫中心运营的发展。通俗点说,没有好的定位,就没有好的地位。一个不太受重视的组织,很难争取到支持自身良好发展的各种条件。

要向企业决策层说清楚呼叫中心的整体定位,主要需解答以下若干问题:

1、呼叫中心的本质功能是什么?

呼叫中心其实质是一个作业平台,一个工具。根据在这个平台上加载的不同应用,可以将其归属到不同的职能部门。通常有两大类别的职能部门会依赖于呼叫中心来开展日常工作:客服中心、电销中心。

(注:基于各类电子接触渠道的功能整合技术的提升,呼叫中心在近些年被更名为客户联络中心。笔者认为,这仍然是作为一个平台的技术称谓的改变,并不适合于用作一个行政部门的称谓。)

2、呼叫中心所属部门的职能定位如何?

这里重点说说客服呼叫中心的职能定位。

以下职能定位也许在每个客服中心规划之初都包含,但是,如果缺乏对相关职能有效执行之关键点的分析和把握,则很可能在后来的运营中越走越偏,事倍功半。简要列举如下:

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而对于电销中心来说,其职能定位主要就是销售执行。如何配合营销策略,借助过程数据分析手段实现销售流程精细化管理,努力提升销售成交率是其运营管理的基本要点。

3、呼叫中心所属部门在业务价值链中的位置处在哪个环节?重要性如何?

任何一个企业的市场活动基本都是围绕营销(售前)、销售(售中)、客服(售后)这三大模块进行,在整个企业经营的业务价值链中通常也是这三个环节占据了最显要的位置。

此外,当企业引入CRM的管理理念后,呼叫中心所属的电销、客服两大部门,更是始终战斗在客户关系管理的第一线。简言之,客户关系管理等于“以客户为中心”,这是我们很多企业决策者常常挂在嘴边的一句话。该理念核心内涵可概括为两句话:指导企业在任何市场经营活动中以客户洞察为基础,将客户洞察结果进行合理地应用。

一旦有了完善的客户信息管理和分析平台,并在此基础上完成CRM应用的规划,作为最频繁、最方便与客户进行直接接触的一个渠道,呼叫中心将责无旁贷地成为企业CRM策略的主要执行者之一。例如,按客户价值细分提供差异化服务;借助数据挖掘技术在客户服务过程中捕捉销售机会,向目标客户推销适合伴随行销的相关产品;利用既有客户数据开展主动营销,进行新产品叠加……等等,都能够迅速将呼叫中心的业务功能进行扩展,进一步凸显呼叫中心所属部门的业务价值。

此时,即便是客服部门,当我们有了更多能证明自己业务价值的机会并加以实践时,就能够适时实现从纯粹的“成本中心”向“利润中心”的华丽转身。可见,成本中心不是一个永远的标签,我们需要发展地看问题,一旦掌握了更多的CRM理念,以及实践CRM应用推广的机会,就一定能够让呼叫中心发挥巨大的潜能。特别是在某些关注客户资源管理并具备数据基础条件的行业,我们完全有理由相信未来能够看到更多的呼叫中心实现服务转营销、远程业务拓展等价值提升。

当然,作为客服呼叫中心这一切的前提必须建立在有效地完成了客服本职工作之基础上。一切以影响客户体验、损伤客户满意度为代价的逐利行为都必将带来得不偿失的严重后果。在不具备对客户、产品、接触渠道这三者适配关系足够精准的洞察能力之前,建议客服部门切勿贸然开展营销业务尝试。

4、呼叫中心与其他部门相比行政管理特性有哪些?

由于呼叫中心的劳动密集、知识密集、人员密集特性,以及人员构成(年龄、素质等)、高流失率等的特性,使得呼叫中心的人员管理工作变成一项尤为复杂的课题。理所应当,我们需要一套不同于其他传统部门的行政管理体系来支持呼叫中心的日常运营管理。这里所指主要包括:人力资源管理制度(招聘、培训、考核、激励、团队建设)、职场纪律管理制度、定薪定级制度、职场环境布置,等。

不能小看这个部分的规划内容与强调说明,很多企业在呼叫中心建设的初期都难以做到为呼叫中心所属部门提供“差异化服务”,往往就是因为没能将相关特殊性向决策层或人事/行政部门等解释清楚。其比较直接的负面结果就是:人事/行政资源支持不到位,服务效率难以支持呼叫中心运营管理的快速变化需要,导致呼叫中心在很长时间内难以迅速提升团队管理水平和整体绩效水平。

具体到其中的每个模块需要如何设置,由于内容繁复,篇幅有限,在此便不再一一赘述,留待以后针对性地逐一讨论。

5、呼叫中心所属部门的发展愿景与目标是什么?

作为一个达到相当人力规模的组织单位,呼叫中心的内部文化才是最终发挥凝聚作用,积极鼓舞士气的核心力量。愿景和目标的制订,将极大地丰富团队建设的文化内涵。作为大家共同追求的理想,它必须尽量清晰,同时也适度高远。有了理想,大家才会有为理想奋斗的热情和动力。

同时,作为一个集体的共同目标,树立并贯彻这一理想,不仅给队伍提供了一个强化集体意识和团队归属感的契机,同时也可成为呼叫中心主管借以向座席展开荣誉体系建设和心态塑造的一个工具。例如,我们立志成为某行业内绩效最佳的呼叫中心,或成长最快的呼叫中心,或客户口碑最好的呼叫中心,等等。

待具备了一定的运营管理水平之后,再适当引入专业的行业标准认证或评奖等外部认可,或委托第三方进行市场口碑的调研来进行检验,都能够更为直观地证明自身价值,以帮助我们提升呼叫中心部门在整个企业内部的定位。

本文刊载于《客户世界》2012年7月刊;作者为香港金典管理咨询有限公司董事。

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