呼叫中心的精益六西格玛部署

    |     2015年7月13日   |   2013年   |     0 条评论   |    315

客户世界|周逸松|2013-07-04

呼叫中心的精益六西格玛部署


呼叫中心的六西格玛管理专栏4


作者:周逸松 | 来源:客户世界 | 2013-07-04

精益六西格玛在服务业的应用开始于1997年,由美国花旗银行首先引入,他们请来了摩托罗拉的顾问进行管理规划和员工培训、进行缺陷率和周转周期的测量,测量结果让人触目惊心,与制造流程的输出变差相比服务业的流程因为人的因素而差异巨大。根据花旗银行的流程分析,他们真正用于为客户提供有价值服务的时间只占总流程时间的10%左右,大多数的时间都耗费在等待、返工、检查等内容上,服务缺陷率高达50%,这说明与制造业相比服务业的改善空间更大。事实也的确如此,大多数的服务业企业其流程能力都在1~2个西格玛左右,花旗银行的流程绩效在服务业中比比皆是(甚至有些更低)。

呼叫中心的情形如何呢?我们来看一个测量结果。服务水平是每个呼叫中心都有的指标,它对客户满意度的影响比较大,但是通常对于呼叫中心的指标考核都采用月度平均值。如果我们将指标细化到每天来观察,结果又如何呢?下图是某呼叫中心一个月中每天的服务水平指标。

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第二张图叫做过程能力图(也叫CPK图),可以用于测量连续数据的输出能力,也就是我们前文所提到过的西格玛能力(还记得每个西格玛对应多少缺陷率吗?就是那个西格玛),在规格上限和规格下限中间的区域为合格区域,在其外的则为缺陷区域。合格区域的面积越大,意味着流程西格玛能力越好。

这个月该呼叫中心的服务水平在目标要求内的天数只有5天,但是全月的平均值是79.9%,也就是从平均值上看指标表现相当好,但每天的差异非常大,缺陷率高达82%,其流程西格玛能力只有0.73。这样的流程输出带给客户的感受是不一致的,也就很难令客户满意。这样的指标在呼叫中心是大量存在的,绩效考核的月度平均方式湮灭了分布差异,如果再细化到时段,差异可能会更大,这种差异要么带来客户不满,要么造成成本浪费。呼叫中心的流程输出离“精益”的目标非常远,这也是为何精益六西格玛在呼叫中心大有作为的原因。

那么在呼叫中心,精益六西格应以何种方式引入呢?精益六西格玛的部署可以分为“自下而上”和“自上而下”,如果希望发挥精益六西格玛的最大收益,最好采用“自上而下”的方式,由呼叫中心的最高管理层负责将精益六西格玛导入到组织内,与流程管理和文化变革相结合,将精益六西格玛作为战略管理的手段在组织内进行推动,这种方式对于组织的要求比较高,对流程的准备度和员工的成熟度都有一定要求,对于还处于初级发展阶段的呼叫中心而言不太适用,但是如果呼叫中心发展到了一定阶段,流程管理的系统方法已初步确立,管理层对于精益六西格玛的理解也比较充分,希望能借助精益六西格玛将自己的运营能力进一步提升,则系统化地“自上而下”进行部署是很好的选择。还有一些呼叫中心建立的时间不算短,但内部管理问题总是层出不穷,这样的呼叫中心有可能是因为还没有建立起系统化的管理模式、内部的管理流程也没有理顺,这个时候最好的方式是先引入一些呼叫中心国际标准认证,这些认证通常会帮助呼叫中心确认管理体系的问题,按照系统化的方式进行逐层改进,当基础绩效到达一定水平后就可以考虑运用精益六西格玛。

说完了“自上而下”的部署方式,再来说一下“自下而上”的方式。所谓“自下而上”是将精益六西格玛中很多工具运用在日常工作中,优化日常工作流程和绩效,这种部署方式成功的可能性比较大,正如我们在前面举出的服务水平的例子,呼叫中心的流程输出差异巨大,因此随时随处都可以找到可以改善的项目,只要对员工进行一些工具和方法论的培训就可以很容易地实施改进。举个很典型的例子,作为呼叫中心关键岗位的班组长,承担着本组员工的所有绩效指标,一般呼叫中心班组长管理十到二十个人,还有些呼叫中心每个班组长要管理超过三十人,这几十人中的绩效表现存在着很大的差异,如果这些班组长可以运用精益六西格玛进行绩效的分析和改善,减少员工之间的差异,那么这个组的绩效表现和员工满意度一定都会非常高。与“自上而下”的方式相比“自下而上”的部署更容易,但项目的范围和复杂程度相对应的也比较低,收效没有前者好,在进行到一定阶段后就会遇到瓶颈,原因很简单,很多问题的解决需要高层的资源支持和跨部门的协作,没有来自管理层的支持和沟通,这些问题不会得到根本解决。

我服务过的一家呼叫中心是个很好的例子,这个呼叫中心从2003年开始引入国际标准认证,通过这个认证,该呼叫中心的管理体系初步建立,经过两年的运营提升,呼叫中心的各项运营指标得到了很大的提升,客户满意度也从65%提升到90%。2005年,该呼叫中心开始将精益六西格玛分析工具运用到日常管理中(没有与流程管理相结合,只作为一种绩效分析手段),使运营管理的精细化水平进一步提升。2008年,呼叫中心所在的企业开始全面推广精益六西格玛,呼叫中心作为企业的一个业务单元开始启动(自上而下),因为此前已对精益六西格玛有所了解和应用,因此员工的接受度非常高,导入的过程没有太大阻力(文化变革和领导变革的阻力),非常顺利地完成了部署过程,当年完成的项目数量和质量在业务单元中名列前茅。

本文刊载于《客户世界》2013年6月刊;作者为呼叫中心专业顾问、专职培训讲师。

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