精益六西格玛工具集（二）

客户世界|周逸松|2013-12-05

精益六西格玛工具集（二）

呼叫中心的六西格玛管理专栏9

在上一篇专栏文章中我介绍了在DMAIC过程的“D”阶段使用的VOC和CTQs工具，这种分析方法可以进行各种“声音”的处理，通过系统化的梳理方法将很多主观的、杂乱的信息进行量化处理，是通过外部反馈进行分析的一种方法。而本篇介绍在“D”阶段使用的另一个工具——SIPOC流程分析工具，这种分析方法则更多地从内部流程设计的角度出发，进行量化的操作。读者可能注意到，我在这几篇的专栏中反复提到了“量化”这两个字，为什么量化在精益六西格玛中如此重要呢？因为精益六西格玛是一种“数据驱动”的系统管理方法，必须通过数据定义问题的起点和解决的终点，所以在Define阶段大量的工作就是将问题转化为可以测量的数据。

图1 Define过程工具集

S-I-P-O-C是五个字母的缩写，分别是Suppliers（供应者）-Inputs（输入）-Process（流程步骤）-Outputs（输出）-Customers（交付顾客），也就是在流程步骤、输入、输出之外又增加了Suppliers和Customers这两项内容，来明确流程交付给谁，以及由谁来进行输入的提供。

Suppliers，谁给你提供资源来执行流程

Inputs，需要哪些资源，如IT系统，客户管理系统，知识库以及工作环境等

Process，将输入转化为输出的增值过程

Outputs，流程执行的输出，产品、服务或信息（有形或无形）

Customers，流程输出的接受者

图2-SIPOC流程内容

SIPOC流程图可以与细化流程图结合使用，它的作用是可以分析清楚流程的交付者和提供者从而明晰流程的界限，从更宽广的视角去理解流程，并且通过量化手段，将各环节的控制点进行量化，找出关键的X，去解决Y的问题。

我们以呼叫中心最常见的呼入咨询流程为例，来进行SIPOC流程分析的演示。

图3 SIPOC流程图示例

从上面的示例中可以看出，在SIPOC流程分析中，Process的部分不像细化流程图那样详尽，因为它的目的是为了明晰各环节的界限和量化数据，而细化流程图则是为了检验流程本身设计的合理性。可以理解为一个是宏观上的观察，另一个是微观上的检验，所以在分析时可以两种工具结合使用。在这个例子中，我们可以从后向前来理解流程设计的基础。首先呼入咨询流程的交付者是使用企业产品的最终顾客和可能还没有购买产品的潜在顾客，他们来电会咨询产品使用过程中出现的问题（企业产品客户）或者了解该产品（潜在客户），座席人员根据客户所提出的问题进行回答，如果可以在线解决的，则直接给予回复，如果问题无法在座席端得到答案，则可能需要在线升级或后台升级（更高一级人员处理），因此在流程执行的过程中，输出的是服务，附加的是记录信息，如果有后台升级，还会有工单，这三者就是此流程的输出，而为了满足这样的一次服务过程，输入需要的资源包括：完备的通讯平台、CRM（客户关系管理）系统、知识库查询系统、满足技能要求的员工、良好的工作环境等，这些输入的提供者就是Suppliers，不同的企业可能有所不同，基本上可能来自于销售部门、市场部门、IT系统部门、行政部门和人力资源管理部门。从这样的分析我们也可以理解为何高绩效的客户服务不仅仅是呼叫中心一个部门努力就能达到的。

SIPOC流程图绘制完毕，就可以进行KPI/KPO的提取，这其中I/O的意思是输入和输出，所以与我们平常所理解的KPI（Key Performance Indicator）不太一样，也就是针对输入输出所提取出来的关键指标。一般来说，KPO是结果数据Y，而KPI是原因数据X。我们同样用上面的例子进行KPI/KPO的提取示例。

图4 KPI/KPO提取

从这个SIPOC流程图中提取出来的KPO包括：服务满意度、平均处理时间（AHT）、首次解决率、在线解决率、质检成绩和意向单比例（如果进行交叉销售），这其中的每一项指标都可以看成是一个Y。这种方式的优点是可以将待改善指标与流程建立起关联关系，当然如果改善指标比较简单，我们也可以直接使用鱼骨图法，可以更快速地聚焦问题。以上面这种提取方法为例，如果我们要解决平均处理时长（AHT）增长的问题，通过SIPOC流程图提取出的KPI进行原因总结，可能影响AHT的原因包括——知识库的原因（比如内容覆盖率、查询易用性和知晓率），CRM系统原因、员工胜任能力的原因和流程步骤设计的原因，因为大部分的原因已经量化，就可以直接使用量化后的数据进行测量和分析，以知识库举例，咨询服务内容覆盖率应该达到90%以上，但是目前的基准可能只有60%，这就是其中的一个改善点，而查询易用性和知晓率需要进行员工调查才能获取，可以根据调查出来的初始值制定改善后的目标（如满意度从70%提升至90%），当然从经验上来说，知识库的改善难度相对较大，因为涉及到的硬件和人员的投入都比较大，可这些输入因素却往往是对输出影响最大的。再来说说员工胜任能力，这一项也并非我们理解的员工素质低下，只要去提升员工的所谓服务（管理）技能就可以解决，从根源上分析，它涉及到我们对关键岗位能力的认知，也就是什么样的员工才是适应岗位需求的，这需要从员工基本素质、学习能力、性格特点、心理诉求和工作意愿几个层面综合分析，针对不同员工的特点设计培训体系和员工发展体系，来保证员工胜任能力的不断提升，从组织层面保障员工管理的闭环控制。

目前很多呼叫中心的管理者在遇到问题的时候第一个反应就是培训不到位，认为员工技能上有欠缺，而培训部门针对这样的需求只能根据领导指示去进行内部或外聘的培训，我在做培训的过程中最大的感触就是学员需求的内容与培训部门提供的内容不一致。学员所反馈的问题也跟领导层提出的不一致，员工每年都会接受很多相同内容的培训，但是培训后收效很差，白白造成资源的浪费。这是个非常值得探讨的问题。

本文刊载于《客户世界》2013年11月刊；作者为呼叫中心专业顾问、专职培训讲师，《数据的魔力》作者。

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