离岸运营强势发展

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1184

|John Hagel|2010-06-01

2004年，在拉斯维加斯国际消费电子产品博览会上，最令人瞩目的消息就是：戴尔、盖特韦 (Gateway)、惠普等其他一些计算机巨头推出了各种等离子电视、数码音乐播放器和其他跨行业的新型电子产品，有力地挑战了飞利浦、三星和索尼等消费电子业传统巨擎的地位。然而在被人们津津乐道之余，这一现象却隐含着一个更深层的故事，其意义远远超过这些家庭娱乐产品本身。

这个故事讲述了戴尔及其同类计算机制造商、美国金融服务业及其他行业内的优秀公司如何利用离岸合作方式实现了远远超出成本削减的更多目标。事实上，他们正利用亚洲发展中国家1企业所提供的独特技能和卓越业绩来提高自身的运营业绩，将关键业务活动（诸如部件设计）外包出去，同时加快进入相邻产品市场。例如，目前美国计算机企业高度依赖座落在中国台湾地区的原始设计制造商来进军消费电子市场。美国的一家优秀的金融服务企业将日益复杂的客户服务业务外包给位于菲律宾的一家名叫 eTelecare 的电话客服中心，从而以更低的成本实现业绩的大幅度提高。

将关键业务活动进行离岸运营是可能的，有时甚至是更好的选择，而外包则给大多数企业带来了更大的机会。离岸外包服务提供商能提供十分关键的、有时是十分独特的技能，在发达国家获取这些技能的成本极其高昂，或者根本就无法获得。

成本更低，业绩更好

对于欧美的大多数管理人员来说，离岸外包意味着大幅降低劳动密集型业务的工资成本。这些成本的节约是实实在在的，不过除此之外，一些亚洲企业还能够有卓越的业绩表现。

例如，菲律宾的 eTelecare 为许多蓝筹股美国客户提供服务，其中包括一家领先的计算机公司和一家著名的金融服务公司，两者均以世界一流的客户服务著称。eTelecare 处理来电的平均时间比客户自己的电话客服中心或前任的外包服务提供商短25%，而且该公司的客户满意度也更高。在为一位客户开展的电话营销活动中，eTelecare 仅用一周时间就超过了客户自有电话客服中心的销售业绩。到第四周时，eTelecare 每小时产生的销售收入是客户自有电话客服中心的三倍，来电销售的成交率也是后者的三倍。

同样，在为美国一家主要电子原始设备制造商提供客户技术支持的过程中，eTelecare 每次解决问题的成本分别比该制造商在其美国本土和印度的电话客服中心低了近40%和16%，比其他进行外包的美国竞争对手成本低30%2。同时，客户满意度也超过了预期：在一项调查中，该制造商99%的客户表示，他们对服务感到满意或非常满意。

亚洲的制造业务也达到了很高的业绩水平。通过把类似的业务从北美搬到中国，美国一家大型电子企业将其制造业生产率提升至原来的三倍3，并降低了周转时间和产品缺陷率。

新的模式

这些调查结果体现了离岸企业能够将低廉劳动力成本与独特技能相结合的能力。低廉的工资水平使离岸企业能够雇用更多的中层管理者，这些管理者能投入更多时间来培养员工技能并改进其业务流程，而这对于大多数西方企业来说非常经济实惠。

低工资、高产出

对亚洲和欧美工资水平差异的讨论往往集中在技能要求不高的工种，其实对于技能要求更高的工种，差异同样惊人。在电子业，美国和中国的产品工程师的工资比约为10:1。至于软件开发人员，美国和印度的工资比约为8:1。

这一点的意义非常重大：当企业将技能要求更高的业务离岸外包出去时，成本仍然会得到节约。这种离岸外包的好处还体现在雇用大学生与雇用高中生相比所需的工资差额上。这种差额在美国为每小时五到十五美元，在菲律宾则为每小时二到四美元。所以，在菲律宾雇用大学毕业生的成本更加合算，尽管两国的教育质量并不完全相同。

独特技能

虽然工资差异能节约成本，但离岸外包更为诱人的好处则来自将成本节约与一流技能相结合。诚然，只有少数亚洲国家可以提供足够多能说英语的电话客服中心代表来服务美国客户，但在其他许多领域，亚洲拥有比美国更加丰富的技能。比如，中国每年毕业的工科大学生有35万名，而美国的工学院毕业生每年只有9万。印度多数优秀的 IT 外包服务企业都能达到 IT 服务能力成熟度模型的五级（最高技能等级）4，而多数美国企业内部的 IT 部门只能达到二级或三级。

亚洲企业拥有许多独特的技能。比如，中国内地和台湾地区的产品工程师比美国同行更加注重生产设计，后者往往更倾向于强调产品的功能和性能。在集成电路设计领域，中国内地和台湾地区的产品工程师侧重于采用系统芯片方法5，以在一个芯片上集成更多功能从而降低成本，而美国同行则更为注重于设计下一代尖端芯片。

此外，中国内地和台湾地区还正在特定的技术领域内发展世界一流的设计专业技能。一些全球最优秀的无线芯片设计师和无线软件开发员目前都集中在那里，部分原因是中国已崛起成为全球最大的手机市场，而且中国消费者往往对手机的新功能趋之若鹜。在关键电子部件领域，一家名叫华孚科技的台湾企业开发了一种尖端的触变成型流程技术，用于生产笔记本电脑的镁合金外壳。其收益率高达90%至95%，远远高于70%至80%的行业标准水平。

利用优势

低廉的工资和充足的高技能人才储备使亚洲企业能采用非常不同于发达国家惯用的管理方法。

最优秀的离岸企业不惜斥重金招聘人才，因为它们财力雄厚，有能力对人才精挑细选。

对人才精挑细选。首先，最优秀的离岸企业不惜斥重金招聘合适的人才，因为它们财力雄厚，有能力精挑细选。例如，eTelecare 雇用了一支由30人组成的招聘团队，通过一个严格的七步筛选流程，对应聘者加以过滤（美国同类电话客服中心的招聘团队可能只有四人，往往采用两步流程，即简历审查和简短面试）。结果，eTelecare 的录取率只有2%，但有90%的录用者会接受这份工作，而相比之下，美国电话客服中心的录用者中平均仅有50%的人会接受职位。

管理者与员工相比的比例更高在美国，由于工资水平很高，优秀企业自然倾向于减少中层管理人员，扩大余下的管理人员的职责范围，促使他们担任行政和监督角色。但在亚洲，管理者与员工相比的比例则高得多，因此管理者能够花更多的时间培养员工技能。

举例来说，eTelecare 保持着一名“团队领导”（一线经理）管理八名客户服务代表的比例，而在美国，同类企业的这一比例为1:20。该公司在正式培训项目上投入巨大，并通过学徒制、辅导制、导师制等方式巩固培训成果。例如，客户服务代表需要参加长达16周的培训课程，最后还必须通过 NASD6 的“第七系列”经纪人认证才能够处理复杂的有关共同基金业务的咨询电话。该公司通过将员工分组成更为小型的团队使管理者更容易实行近距离的管理，从而能够用临时辅导和对每个客户代表业绩进行定期详细考核的方式对技能加以巩固，资深代表考核时间每周至少一个小时，而新员工则更长。eTelecare 的代表在 NASD 考试中的平均通过率高达81%（事实上，最近的通过率已经达到100%），而美国同行的平均通过率仅为59%。

管理者与员工相比的比列高，还能使企业更专注于确定和实施能够提高运营业绩的流程。在 eTelecare，团队领导在这方面至少花10%的时间。一旦 eTelecare 接管客户的电话客服中心业务，效果马上立竿见影。某客户在自己运作电话客服业务时的平均处理时间一般是八分钟， eTelecare 在接管后的六个月内，将此处理时间降为四分半钟，其具体做法是：完善电话处理程序、调整信息收集和记录次序以减少对业绩的影响、并更改计算机屏幕以减少大多数业务处理所需的页面变更次数。

此外，管理者与员工的高比例的好处在离岸制造业务中也非常明显。例如，一家中国工厂的装配线经理与员工密切合作，找到一种新方法来安装表面贴装技术设备，从而降低了安装所需的时间和成本。通过对具有同类特性的产品进行判明及归类，该厂大幅缩减了生产周期和生产成本。

良好业绩之外的意义

采用上述组织模式，离岸企业为西方客户带来了比其在本国更好的运营业绩。但离岸还可带来其他契机：客户可以在特定运营领域内提高技能水平，将离岸项目扩展到相邻的高价值业务区域，并采取策略进军邻近产品市场。虽然对于任何寻求外包优势的西方企业来说，这些机会都唾手可得，但实际上这些机会的实现过程是循序渐进的。企业首先必须将离岸项目扩展进相邻的高价值业务领域，并获得相应的经验和技能，然后再试图将这些项目拓展到新产品市场，否则不仅风险较高，而且挑战性更高。

在特定领域内提高技能水平

许多美国企业仍然认为，离岸外包仅仅适用于技能要求非常低的客户服务业务。但另一些企业却发现，通过一定的经验积累，它们可以提高离岸外包领域的技能水平。例如，eTelecare 的金融服务客户起初要求它提供储值卡7业务的客户服务，这对电话客服中心来说是一项技能要求很普通的工作。但 eTelecare 凭借优秀的业绩很快说服该客户将旅行支票的电话客服业务也交给其管理，从而为电话客服中心的业务代表提出了更高要求：在国外丢失支票的客户通常会很紧张，而客服代表必须随机应变和积极主动，因为他们可能接到客户打来的电话，要求马上电汇五万美元或要求客服代表通知当地警察采取支票欺诈犯罪的批捕程序。eTelecare 的这名客户现在已经将共同基金产品的电话客服业务也委托给了它，而这项工作更要求客服人员掌握先进的金融知识。

扩展到相邻业务区域

通过将离岸业务扩展到相邻的高价值业务区域，企业（尤其是那些产品成本主要源于生产工作的企业）还能实现更大的价值。计算机行业是从离岸制造业务中最早获益的行业之一，让我们看一下该行业的经验。

美国的计算机原始设备制造商首先将技能要求较低的装配业务转移到海外，通常将这些业务委托给电子制造服务提供商，例如天弘 (Celestica)、伟创力 (Flextronics) 和旭电 (Solectron)。后来，这些原始设备制造商开始越来越依赖离岸企业来提供产品设计、采购和库存管理等相关服务。这一趋势催生了一种新型的离岸业务运营商，它们大多是座落在台湾的原始设计制造商，接管了主要计算机原始设备制造商的设计和制造业务。即使是该行业内的前五大企业——华硕电脑 (Asustek Computer)、明基 (BenQ)、仁宝电子 (Compal Electronics)、鸿海精密 (Hon Hai Precision Industry) 和广达电脑 (Quanta Computer)，其知名度都远低于电子制造服务提供商。

在初期主攻低端大宗产品之后，这些原始设计制造商已经稳步地提高了其技术能力，将业务扩展到更为先进的计算机产品领域。他们为西方企业带来的不只是劳动力成本的节约，还有更短的周转时间、更低的部件成本、更严格的库存管理和更灵活的供应链。尽管原始设计制造商仍然根据原始设备制造商提供的规格设计产品，但它们利用不断加大的研发投入，开始越来越多地设计和销售自己的产品。在这种背景下，2004年五大计算机原始设计制造商的平均增长率预计将达到34%，而五大电子制造服务企业的平均年增长率仅有3%8。

将产品设计移往海外的企业还可以通过将技术规范和部件采购离岸出去而获益。离岸制造企业的员工往往能更好地评估供应商的能力和响应程度，尤其是在本土“技术生态系统”蓬勃兴起的领域。如果将这些业务迁往海外，那么将供应链管理也转移出去就显得十分合理，因为压缩周期时间、优化生产运营和削减库存投资的能力取决于供应链各环节的有效协调。事实上，据所罗门美邦 (Salomon Smith Barney) 的估计，由于五大原始设计制造商承担了采购和供应链管理的全部责任，其库存周转率比五大电子制造服务提供商快35%。在计算机这样的行业内，价格下跌速度很快，而且频繁推出的新产品加大了产品过时的风险，因此严格的库存管理尤为重要。其他生产行业，如服装、汽车产品、手机、消费电子和医疗设备等，由于看到同样诱人的经济效益及提高自身能力的机会，也开始进行相同的转变。

扩展到相邻市场

离岸运营还能为企业提供机会扩展到新的产品市场。让我们看一下计算机制造商是如何进军消费电子领域的。盖特韦已迅速在美国等离子电视市场确立了领先优势。在数码相机市场上，尽管佳能和尼康等市场领军企业激烈竞争，惠普仍分食了该市场6%的份额。戴尔则在对电视机和智能电话市场虎视眈眈。所有这些原始设备制造商正在运用它们对亚洲原始设计制造商（这些企业早先曾帮助它们设计和制造计算机及外围设备）的了解和彼此之间的良好关系来降低进入原本无法涉足的消费电子市场的风险。总的来说，除非通过将自身传统产品领域的高技能活动外包出去从而获得经验和商业关系，否则企业很难利用离岸外包进入新产品市场。

原始设计制造商可以制造和组装关键零部件，甚至将自身业务再次外包。

寻求扩大业务范围并进入新产品市场的原始设备制造商，往往求助于原始设计制造商，希望获取它们自身缺乏的设计和技术能力。原始设计制造商还可以制造或组装关键部件，甚至将自己生态系统中的制造或组装业务外包出去。通常它们的外包工作仅靠合同进行，不采用设立合资企业或其他参股形式。

在弥补其所缺乏的各种技能或专业知识，从而扫清其进入特定产品市场的障碍后，原始设备制造商就能采用自己的品牌、营销技能、渠道和客户关系来销售产品。在实际操作时，这里有一个合作的过程。虽然原始设计制造商常常主动寻求与西方企业合作，但一般来说，原始设备制造商会往往将高端产品规格提供给原始设计制造商，与它们一起完善设计。

惠普就是美国企业与原始设计制造商通力合作从而赢得竞争实力的一个例子。与惠普合作的企业是在镜头和电荷耦合传感器等关键部件领域拥有强大技术优势的日本知名相机制造商。惠普还扩大了与中国台湾地区数码原始设计制造商的合作关系，例如与智基科技 (Tekom Technologies) 合作，利用该公司在个人计算机摄像头领域的领先地位发展自身业务，同时强化了智基在高性能数码相机制造方面的能力。

人们可能会问，智基为何不像其他已经进入美国或即将进入美国的亚洲企业那样，自己进军美国市场？（比如，中国制造商海尔集团就在美国销售家电，其他制造商据说也在考虑进入美国市场。）答案是：大多原始设计制造商几乎都不具备在发达国家市场取得成功所需的对消费者的了解及相关的营销技能9。

然而，离岸外包是一个动态而非静止不变的机遇。如果美国企业认为亚洲企业只能从事低技能业务活动，这是非常目光短浅的。如果它们认为这些企业永远不能积累起在发达国家市场取得成功所需的营销经验，这也是十分愚蠢的。一些西方企业可能感到这种可能性带来的威胁很大，因此完全不与原始设计制造商合作。但另外的一些企业则不同，即使它们将关键的设计和技术元素转移到亚洲，它们也对维持自己在发达国家市场竞争优势的能力充满信心。

美国计算机制造商的早期经验表明，在劳动力密集、产品中数码部件比重和重要性不断提高（或两者兼备）的行业，企业应该采取潜在的进攻型战略。尽管有些企业并不适合离岸外包，包括需要与客户面对面交流的服务企业以及产品重量或体积与价值相比过大造成运费过高的企业，但其他许多企业还是可以进行离岸外包的。

离岸外包使欧美企业不仅能把低价值的劳动密集型业务转移到海外，还能迎来其他许多更大的机遇。运营中的成本节约是实实在在的，但除此之外，离岸企业还能带来卓越的业绩表现（即使在高技能业务中也如此）和一个进入新产品市场更有效的平台。

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