免费服务有没有赶跑你的顾客?

    |     2015年7月13日   |   客世原创   |     0 条评论   |    628

||2010-07-06

这是一家普普通通的机械制造公司,下面有两个事业部,产品分别是小型包装机和小型食品机。和其它珠三角无数民营企业的成功经验一样,它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。他们的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品,一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户,他们建立了庞大的售后服务网络,每年的利润又有好大一部分重新回到了客户那里。于是销售额保持两位数的增长,利润率却直线下滑,更要命的是,客户并不买账,他们依然怨声载道,依然一有机会就选择更优质的进口产品。

痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。

顾问问了一个问题:“你的服务收费吗?”

老板瞪大了眼睛,说:“当然不收!”

顾问告诉他:“那就开始收费吧!”

老板的眼睛有刚才的两个大,寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试试。

当售后服务部门被迫要向顾客收钱时,他们发现凭维修机器根本不可能,同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事情:帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间、帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能、帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。直到有一天,售后服务部门突然发现,两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个客户,而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合,从而提供给客户完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%!

一年后。这家企业又一次实现了营收/利润率的同步增长,同时客户满意度大幅提升。

新利润来源于他的售后服务部门,这个部门不但实现了服务收费,而且当年这个部门实现的设备销售额占到整个公司的15%。对了,这个部门已经不再叫售后服务部了,而改名为客户增值服务部。

这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思,里边的道理却出奇的简单:客户愿意付钱的服务才是他真正需要的,换言之,凡是无法为企业带来利润的服务,就无法保证为客户创造价值,当然,也就不能指望客户能够真正满意。

简单的道理,一些企业却屡屡犯错。

错把服务当作弥补产品不足的手段

这些企业在意识到客户不满的同时,高举起服务的大旗,却忽略了产品才是战略的中心,错把服务当作弥补产品不足的手段,错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面,两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决,服务的价值须由服务自己来解决。因此,服务能够带来的应该是一个增值的部分,如果服务没有增值,服务就没有意义。

我最喜欢的一个广告是劳力士的,画面上是一个工程师趴在桌上打盹,广告词是“我们在全球的维修人员正闲得发慌。” 但我们在国内经常看到的广告是“我们的维修人员正一周7天,每天24小时为您服务。”

劳力士手表的价值由产品自身的品质来提供,我们的厂商却错把服务当作弥补产品不足的手段。

服务应创造独立的价值

我的一个同事买了一部手机,半年修四次,每次维修中心的态度都极好,派人上门取、维修期间给代用机、修好了专人送回来,全是免费的。但我的同事发誓说她再也不用这个牌子的手机了。这家公司投入了大量的资源作服务,但他们试图用服务去弥补产品的不足,他们失败了。2004年这家公司的业绩表现证明我的同事决不是唯一一个逃离者。

DELL电脑在中国也经常被人骂,它的服务也是上门取、给代用,但DELL中国业绩的仍旧连年增长,尤其是全国性的企业用户增长最快、忠诚度最高。为什么?DELL准确定义了自己的服务价值“只要当地有维修中心,DELL都会在第二天上门服务。”这就是这些大公司真正需要的价值:全国统一的计算机维护服务外包。没有任何证据表明DELL的产品质量出色,但他们凭借独立而有价值的服务赢得了市场。DELL对他的服务收了钱,3年全保900元,电脑掉水里,DELL照换不误——要记住DELL此时的服务已经不再是传统的维修服务。

上汽通用汽车金融公司去年8月成立,贷款利息比银行高出了1.1到1.5个百分点。总经理魏德明说:“我们相信这样的利率真实地反映了我们提供的服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来,并成为市场中最优秀的公司,我们不期望通过低价竞争达到这个目标。”

有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知

魏德明说的没错,低价竞争不但无法达到优秀的目标,相反会使得企业远离这一目标。但战略理论从来没说过不能低价,只是说低价不能成为优势。

我的一个客户是深圳一个房地产集团,下面有一家物业管理公司。他们的物业收费水平在所属区域不高也不低,客户的评价也是不咸也不淡。集团老总希望提高住户的客户满意度,同时也明白价格战是死路。于是他要求物业公司提供更全面、更丰富的服务内容。这个战略叫做“用价值竞争,而不用价格竞争。”结果怎样呢?在资源的不断投入下,客户满意度有了小幅提升,但物业公司的盈利一落千丈。

我告诉他,降价吧,一直降到物业公司铁定亏本的水平,然后要求物业公司必须盈利,不盈利,整个管理团队走人。

一年后,这家物业公司被评选为深圳最佳物业公司之一,无论是经济指标还是顾客满意指标都名列前茅。

秘密很简单,当物业公司的管理团队发现原来的物业服务肯定无法盈利时,他们就去开发了一系列的有偿服务,这些有偿服务帮他们赚了钱;更重要的,这些服务恰好是住户需要的,而顾客支付的价钱却比原来还低。用理论来说,在集团投入没有改变的前提下,其物业公司优化了自身的资源配置和投放,物业公司和住户都从资源使用效率的改善中获得了利益。

到底哪个是价格竞争,哪个是价值竞争?看样子,这个问题不是字面上看起来那么简单。

这里的关键是要找出那些客户真正需要的服务,然后把所有资源都投入进来。在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户买单,忽视了这一点的企业要警惕:你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。

不要用服务弥补产品的不足,不要提供一厢情愿的服务,你提供的服务必须具有独立的价值,而是否有价值只能由顾客来评判。

让顾客来决定什么是有价值的服务

竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场,把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤:

第一步:了解并明确你的顾客

第二步:确保你的顾客认识你

第三步:随时知道你做的好不好

第四步:要知道究竟那里需要改进

第五步:改进你自己

要使这个战略有效,你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号,专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。

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