电销团队长的日常管理

    |     2015年12月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    474

客户世界|阿排|2015-07-30

电销管理“九字诀”—— “有要求、有帮助、有关怀” ,是对 TSR 进行日常有效管理的不二法门,对 TL ( Team Leader )管理同样也是如此。 如果将这九字诀与 TL 的日常管理作匹配的话, 分别是“有要求”对应“对 TL 的工作要求及追踪”,“有帮助”及“有关怀”对应对 TL 的培育。但在实际工作中,大部分电销公司目前对 TL 的管理只集中在“要求”方面,“追踪”不够,“帮助”和“关怀”更不够,或者“帮助”只停留在表面(例如只做集中培训),这是导致 TL 无法实现有效成长并完成公司任务的关键。 所谓“ TL 的日常管理”,一定是结合 TL 的培育进行,即长期、持续地开展“帮助”和“关怀”(绝对不仅仅是运动式的集中培训),这是对 TL 进行日常管理的核心,此外才是要求以及强力追踪(当然,在 TL 培育及其成长的四个阶段,“九字诀”比重各有不同)。如何进行培育,在之前发表的《电销团队长的任职管理》及《寿险电销 Team Leader 的培育》两篇文章中作详细阐述。 本文重点讨论如何对 TL 日常管理开展 “要求”及“追踪”。

行业内达成共识的观点是,对 TL 的工作要求及追踪要分“月”“周”“日”进行 ,即月度进行工作计划制定及上月总结,每周分解月度目标并落实、检视完成情况、进行日管理。目前,大部分电销公司在用的“ TL 工作手册”,理论上来说是一个很好的工具,但仍然存在两大主要问题:

一是 TL 的月 / 周规划及总结执行不到位,或者只停留于“做了”这一表象, TL 的工作仍是点状化、碎片化、随机化。 原因是大部分电销公司虽有这方面意识和要求,但并没有对 TL 这一块的工作认真对待,没有教会 TL 如何进行工作计划制订及工作分解,也没有对 TL 的月 / 周工作计划及总结进行细致分析及检视追踪,整体工作流于形式。这就需要首先从电销公司的层面进行改善,先教会 TL 如何做计划及总结,接下来再明确要求及追踪。例如举办每月一次的 TL 工作会议,由 TL 逐一进行工作汇报及总结,由其营业部经理点评指正, TL 完成后续修改后营业部经理通过周工作计划检视追踪(当然,为避免会议时间过长或营业部经理现场总结不到位,可以提前做准备工作)。对于 TL 人数众多的大型电销公司,可以由营业部自行开展,但公司管理人员务必随机参与了解,并由营业部经理统一汇报公司管理层, TL 的周规划及总结也可采用类似形式,方式方法多样。这一块工作的改善,只要电销公司管理人员及营业部经理具备一定的管理能力和经验,即能有效帮助 TL 把控工作计划的制定及工作合理分解,技术难度不高,落实执行是关键。

第二点问题是 TL 的 日工作不到位 ,这也是众多电销管理者最头疼的问题,因此稍微多说几句。 实际上,产生这种情况主要有四种原因:

 

一是对 TL 的要求不明确 ,不到位。 比如部分电销公司缺乏对 TL 日工作的明确要求,对于 TL 每日需完成的关键工作,如录音辅导,绩效面谈,会议经营,名单检视不闻不问,或者一笔带过,导致 TL 为了追踪业绩而追踪业绩,只要求销售人员的业绩,不管过程,不做辅导或少做辅导。在这样的导向和要求之下,年轻的 TL 们自然也会简单粗暴地理解和执行。

 

二是 有要求,但对 TL 的日工作检查追踪不到位 ,导致 TL 缺乏管理,自然会有懈怠,这主要是公司对 TL 的直属主管——营业部经理的管理不到位 。一般来说,一名合格的营业部经理,在每日下班前,一定要逐一检视 TL 的当日工作,而不是只追问业绩和活动量。

三是 对 TL 的日工作要求不合理 ,典型的例子就是安排的工作量过大,工作过多,自然无法完成,或者只是应付差事地完成,这种情况在行业内也比较普遍。 实际上, TL 每日要从事的工作非常庞杂,不用一一赘述,只看几个关键的工作模块就可以了解。比如,三会经营——早 / 午 / 夕会的召开和准备。如果想有效保证会议效果,每次会议召开前的准备工作应至少在 30 分钟甚至以上,加上会议召开时间,每天就是 2 小时左右。另外, TL 每日的销售人员成交回访及追单 / 行政事务, 1-2 小时。这样,半天的时间就没了。而 TL 如果想要有效地对一名销售人员进行一次录音辅导,从前期的数据分析,问题录音寻找及听取,辅导所用录音准备,辅导流程准备,辅导过程开展,就需要 2 小时左右。销售人员的绩效面谈也是如此。再加上辅导后 TSR 的应用改善情况追踪,增员 / 离职面谈 / 参加会议等时间,每天 8 小时,已经是超饱和状态。这种情况下,如果对 TL 的日常工作量要求过大,例如要求 TL 每日至少跟听团队内 4 名销售人员的录音,每日做两次录音辅导或绩效面谈,只会导致两种结果,一是 TL 不做或做不完,二是为了完成工作量而应付地做,达不到应有的效果。

四是 对 TL 的日工作要求过细 ,比如某些公司推行的“分时管理”,明确要求 TL 在某个时间段要做什么,几点开会,几点听录音,几点做辅导等。应该说,这种方法有一定的作用,帮助现场管理者实现了一种对 TL 进行日常管理的工作“抓手”, 但另一方面,这种方法也有一定的弊端:一是执行起来有难度,前面有说过, TL 每天的事情很杂,比如,按要求应是 TL 听录音的时间,忽然需要给一名销售人员做回访,而因为种种原因,回访又做了很长时间,怎么办?再比如,本应是做辅导的时间,一名客户内呼要退保,或者内勤有紧急事务交代要处理,一名销售人员忽然情绪出现问题,又或者临时有会议,怎么办?销售现场每天的突发情况很多,而既定的细化到小时的时间管理是很容易被打破的;第二,这种分时管理容易使对 TL 的管理陷入另一个误区,即只关注 TL 是否在某个时间段做某件事,而对于这件事是否符合当前的工作节奏,是否匹配当前团队的实际情况关注不够。一般的分时管理工具是每天的要求及节奏安排都一致,而在实际工作中,每月、每周、每天的团队管理重点及节奏可能都不一样,容易导致“教条化”的管理情况出现;第三,这种分时管理基本忽略了 TL 的工作自主性,把 TL 简单的当成了执行的工具,不利于 TL 的自主思考及长期发展和成长。

针对上诉问题,笔者的建议是对 TL 的日常工作管理要做到 “周定向” + “日定量” + “日检视” , 即在制订 TL 周工作计划时,根据团队的月重点工作方向及团队实际情况明确当周工作的主要方向,比如是以辅导中层为主,还是辅导新人为主?以数据检视为切入,还是主抓绩效面谈?以积累客户为重点,还是需要集中冲刺等,明确了当周的工作方向,定下了基本的调子,至少在这一周的工作中, TL 不会走的太偏。接下来要做的,就是根据周工作重点,把需要做的重点事宜分解到每天,因周一到周五节奏不同,未必每天完全一致,但一周下来,一定是可以完成周计划的。最后,就是按计划对 TL 每天的工作进行检视及追踪了,既然已经每天定量,那就一定要每天检视完成情况。每天下班之前, TL 到营业部经理处汇报当天工作完成情况,这件说起来容易的事情,初期做起来可能会有一些难度,但坚持做下去,就会产生巨大的收获。至于 TL 是在上午 10 点做了辅导,还是在下午 2 点做了跟听,这件事情虽然挺重要,但这种“定时”,与“定量”的重要性比起来,还是有所不同的。

最后,做两点提醒: 1 、 TL 的日常管理,最关键的人物,是 TL 的直属主管—营业部经理。 一切的动作落实,都要依靠这一群体去实现,因此,在抓 TL 的日常管理之前,先要对营业部经理做好对应工作; 2 、永远记得,日常管理不是要指标、要业绩,而是管重点工作,管过程,并且必须要与对 TL 的培育相结合。

电销现场经营的特点决定了一切的管理行为都要以此为基准展开,但正因为是现场管理,一切的管理动作可观察、可衡量,反而在管理者眼中,问题层出不穷,很多时候容易出现“眉毛胡子一把抓”的情况,结果不仅没有达到预期效果,反而越管问题越多。 现场的管理,一定要简单,绝不能复杂,一旦复杂,则执行力差,无法有效落实。目前行业虽然在这方面仍存在很多问题,但另一方面,在现场管理这一模块,电销具备先天的优势,因为一切有迹可循,流程尽都可以管控。需要管理者做的,是从全流程当中找出核心点,在众多纷繁的问题中找出关键点,以“牵一发而动全身”的方式去逐步推动工作的开展,如此,才会取得应有的效果。而“头疼医头、脚疼医脚”的管理方式,必然会一片混乱,甚至导致“做得越多,错的越多”的情形出现,这就非常可怕了。

本文刊载于《客户世界》2015年6月刊; 作者为某寿险电销公司业务管理人员;

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