提升“三感”，打造低流失幸福团队

编辑：夕照寺 | 2016年12月26日 | 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 1727

作为人力密集型行业，“人员高流失”一直是客户中心面临的较大难题，特别是近几年以来随着国内第三产业的迅猛发展，对客服人员的需求不断增加，客服座席的流动性不断上升，流失率不断攀升。如何有效控制流失、增强团队稳定性、确保业务的平稳运行成为客户中心运营管理人员越来越紧迫的问题。结合工作实践情况，笔者认为通过有系统地采取各种方式来增强员工的“存在感”、“成长感”和“成就感”，有利于提升团队的幸福指数、增强人员稳定性、缓解“高流失”难题。

一、存在感：建立员工与组织的强联系。

目前客户中心的员工主要为20岁出头的“90后”，如果要问他们最大的特点是什么，可能答案有很多，其中有一个说法一定会出现，那就是更加“以自我为中心”。在“90后”的观念里，“我（i）”是摆在其他事物前面的，苹果公司便是发现了“i时代”的这一特点而推出了“iphone”、“imac”、“iwatch”并大获成功。在传统的团队管理方式中，“以自我为中心”是需要竭力避免乃至尽量改变的特质，当无法避免或难以改变时就会给团队建设带来较大的阻力，实际上这种以“自我为中心”的特点背后暗含的乃是对个人“存在感”的强烈诉求，在团队管理中自然无法做到以每个人为中心，但却可以通过设计来增强每个人的存在感，给员工带来“以我为中心”的体验。

（一）组织觉得我很重要

存在感最核心的意思是“觉得我很重要”，其中一个内涵便是“组织觉得我很重要”，而要传递这一信息可以开展三方面的工作，

1、设计一些充满仪式感的场景和活动

例如笔者所在的部门每当有新员工入职时便会在报到当天安装业务负责人在报到处迎新，新员工首次进入办公区时会在入口处装饰欢迎标语，当天出勤的管理人员都会列队欢迎他们到来等。这些设计不需要投入太大的成本，但却可以让员工切实地感受到组织对自己的重视，存在感大大得到增强。

2.为员工发挥个人爱好特长提供平台

可以利用工会等组织成立特长社团或兴趣小组，在一些重要的庆典活动中选派有特长的员工进行才艺展示或者组织参加各种类型的竞赛活动，在扩大组织影响力的同时增强员工对团队的满意度。

3、积极响应员工的诉求。

对90后员工来说比诉求无法满足更难以接受的是提出诉求的权利没有得到重视，一旦这种情况发生，他们大多会在微博、微信等社会媒体进行吐槽，或者向上级监管部门进行投诉，给组织带来不必要的负面影响，因此对客户中心来说首先必须根据90后的行为特点建立通畅、便利的问题反馈渠道如总经理信箱，微信、热线等；其次要对员工反馈的问题及时反馈解决，要把回复的时效性、解决率纳入相关职能岗位人员的考核范围；第三需要定期通过员工大会、座谈会等形式主动收集员工诉求，解决员工问题。

（二）我对组织很重要

存在感的另一个内涵是“觉得我对组织很重要”，即建立员工在组织内的自信心，要实现这一目的首先需要将个人行为与组织目标建立量化联系，让每一位员工都意识到并能及时发现个人行为都会对组织的目标达成情况产生影响；其次是对于为组织目标达成做出突出贡献的员工要进行及时的肯定和表彰，打造明星员工和标杆班组，提升他们的自信心和自豪感。

二、成长感：为员工提供坚持职业发展的定力。

现阶段国内客户中心员工的平均年龄多在26岁以内，相当比例的人员为初出校园的应届毕业生，对这一群体来说能否在工作中获得成长、能否感受到自己的变化乃是他们能否在较大的工作压力以及相对有限的物质回报中坚持下去的重要影响因素。

笔者所辖团队的核心成员月度例会中有一个传统项目，对最近一个月个人的成长变化进行总结，至少需要包括三个问题：

一是学会了哪些新的技能或者有哪些原来就会的技能又发现了新的适用场景；

二是新认识了哪些工作上的伙伴或者对哪些工作上的伙伴有了新的认识，这些人有哪些长处在工作中很有成效，但是自己目前暂时还不会的；

三是在哪些具体的工作上还存在缺陷，还留有遗憾，如果有机会进行复盘则可以从哪些方面进行改善。

应该说每讨论一次这三项问题便是对团队成员心智领地的一次对外拓展，在一次次的拓展中，每一名团队成员都能非常明确地感受到自己的成长与变化，不仅岗位技能越来越成熟，对待问题和工作压力的心态也会越来越积极正面，逐步实现由职场新人到职业人的转变。

三、成就感：帮助员工实现高层次心理需求。

“成就感”指的是完成一项任务时为自己的所作所为感到愉悦的心理状态，在完成任务的过程中遭遇的挫折越大，付出越多，完成后的愉悦程度越高，产生持续的成就感需要以存在感和成长感为基础，其中存在感创造外部环境，成长感提供内部动力，每一次成就感的取得又会对存在感和成长感带来逆向的加强，三个要素之间形成良性循环和螺旋式的上升。

在马斯洛的理论中，成就感属于比较高层次的需求，对于员工个体来说往往“可遇而又难求”，但在我们的团队管理中却可以根据90后员工的特点来通过事先的设计而为它的出现创造最大可能。

一是营造竞争性团队氛围。对于许多90后员工来说，对客服工作本身以及组织服务理念的认可需要相当长的时间，但在竞争中获胜却是在电子游戏中成长的90后员工的一种近乎于本能的追求，对他们来说“做什么不重要，能不能赢才重要”。

在团队中营造竞争性氛围核心在于根据团队成员所处的不同阶段分别设置竞争对象。对于新员工来说需要和自己竞争，确保每一天都要有进步；对于成熟期员工来说，在和自己竞争的同时还需要和目标值竞争；对于稳定期员工来说需要重点引导他们和优秀水平，甚至是和行业标杆进行竞争。

在竞争的过程中如果低层级的目标已经达成，那就需要激励员工向下一阶段的目标进行挑战和升级。如果未能达成目标则需要帮助员工梳理分析，虽然大目标没有达成，但是达成了哪些次一级的小目标以及在挑战大目标的过程中存在哪些不足、需要如何进行挑战和完善。

（二）建立和坚持明确的职业晋升机制。

在组织中，职位往往是一个员工综合能力的集中反映，在一定程度上可以认为是员工在组织中所取得的成就的最直接的显像化。近些年国内客户中心（呼叫中心）行业发展迅猛，客服职业正在逐步被广大民众接受和认可，虽然各大客户中心流失率依然高企不下，但流失人员的走向已由“换行业”更多地转换为“换企业”，特别是随着可以换的企业越来越多，一些老牌的客户中心的流失率正逐步走高，而员工之所以会选择其他企业，最重要的原因便是职业发展前景不明，在组织中可以获得的成就感预期不高或者不明。

应该说每一家客户中心都会有自己的职业晋升机制，但在一些细节的设计和执行上又容易表现得良莠不齐。

1、根据组织的生命周期有策略地设计晋升机制。

晋升机制通常分为专业序列和管理序列两种路径，其中专业序列主要受技能水平影响，对员工来说具有较大的可控性和更高的可实现性；管理序列除受个人能力影响外还受到组织规模和人员编制影响。在组织的组建初期（前两年）对管理序列人员的需求通常更为紧迫，因此在培养上应有所侧重和倾斜，当管理架构基本完整后便应该更加关注专业序列的培养，打造工匠精神、培养竞争优势。

2、选拔的方式需要灵活多样。无论是专业序列还是管理序列，他们的选拔均需要以扎实的业务基本功为前提，在此基础上根据职位特性采用不同的选拔方式，例如业务一线的专业序列应更多以平时绩效表现为依托，职能岗位的专业选拔应以岗位专业技能为主要考察内容，管理序列的选拔则还应参考群众基础、沟通能力等方面的内容。

建立可上可下的强制排序机制。职位的稀缺性和不易保持是其能否产生成就感的重要影响因素。在团队管理中需要让每个人明确只要自己不懈努力都有机会获得专业（管理）职位，但只有付出加倍的努力才能真正获得追求的职位，只有付出持续地努力才能保持职位，并不断晋级，一旦松懈或出现大的失误，便会遭遇降级待遇。

（三）增强员工内心的安全感。

每一次成就的取得都来源于对陌生领域的探索，而这往往是一件具有风险的事情。当带来的收益不明确或者损失的预期超出承受范围时员工就会倾向于维持现状，所以在日常的团队管理和业务管理中需要消除这些顾虑，鼓励创新，容忍犯错。

一是建立上下统一的“改善”文化，无论是产品还是流程，在实际工作中会不断遇到新的问题，总有可以不断改善的空间，具体的改善点往往以碎片化的形式出现在基层和现场，对于组织的管理层需要对这些“碎片”予以积极的反馈。首先对于所有的提案要组织进行评估，并将评估的过程与结果进行公示和公开，对于预期能够产生实际改善效果的做法进行表彰和奖励，对于暂时无法产生效果的做法给予肯定和鼓励；其次需要将这些改善“碎片”进行系统化的整理，进行流程固化，产生持续地效果。

二是建立结果分担的责任文化。在团队管理中推行责任文化时容易出现两种极端现象：一种是将全部责任归集于当事人，使得当事人因为畏惧改善失败的后果而拒绝尝试改变；另一种是将全部责任归集于缺少明确主体的“大家”，人人有责，但人人不负责。避免这些矛盾的关键在于要建立分层负责机制，基层员工为行为的真实性为执行力负责，中层管理人员为改善行为给流程及组织内部造成的影响负责，高层管理人员为改善行为带来的外部影响负责，每一个层级各司其职，互相衔接，合力促进持续改善的良性循环。

总的来说，客户中心的产品在不断迭代，流程在不断更新，客户对服务品质的要求在不断提高，只有提升员工内心的幸福感才能够稳定团队、增强团队对抗业务压力的能力。而通过增强存在感、提升成长感、培养成就感三个步骤来增强幸福感是一套值得大多数客户中心在团队管理中借鉴和尝试的模式。

本文刊载于《客户世界》2016年7月刊；作者张红旭，单位为交通银行合肥金融服务中心营运部。